篇一：个人三圈是哪三圈
领导干部：管好“三圈”
潘玮;杜瑞民
【期刊名称】《政工学刊》
【年(卷),期】2007()【摘
要】三圈,即生活圈、娱乐圈、交往圈。它既是组织教育管理监督的重点部位,也是人生追求、品位、修养的重要体现。领导干部管好“三圈”,事关党风廉政建设的成效,事关个人的成长进步。
【总页数】2页(P50-51)
【关键词】领导干部;党风廉政建设;管理监督;组织教育;人的成长;生活圈;娱乐圈
【作
者】潘玮;杜瑞民
【作者单位】空军后勤部政治部;空军航空医学研究所
【正文语种】中
文
【中图分类】D262.6【相关文献】
1.领导干部，管好你的“身边人”[J],孟祥夫;2.全面科学管住管好军队领导干部[J],胡小柏
3.管好领导干部“试用期”不容忽视[J],丁飞;陈达;4.管好身边人是领导干部的必答题[J],邓子庆;5.管好家事是领导干部的“大事”[J],蔡建军
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篇二：个人三圈是哪三圈
三圈指的是哪三圈
三圈指的是命脉、经络和穴位。
命脉，包括子宫、膀胱、胃、大结肠、肝脏、心脏等12条脉络。它们运转的方向必须正确,例如风血循环从下而上，气血循环从外而内，气血交汇后变为津液，再从肝脏中分布进入体内所有器官组织。
经络，是围绕着命脉形成的、在体内不断转动的能量流，它起到连接器官的作用，从而起到调节人体机能的作用。在人体内有72条经络，如气、冲、督脉、经络等，它们把命脉连接起来，形成一个覆盖整个人体和各种机能的内在系统。
穴位，是经络流线节点下所形成的位置，它像一个集线站一样，把人体内部的信息都集中到一起，并可以通过穴位发出信号，来消除病症。穴位由奇经八脉、維管束、八蕟等组成，共有361个，它们彼此之间有着密切的联系，可以调节和调整人体各项生理功能。
这三圈共同构成中医药的基本理论，正是这三圈的运转起到调节和调整人体机能的作用。中医认为，只有完美运转的三圈，才能建立人体内部的平衡和和谐，从而达到身体健康的作用。
因此，健康人应当注意劳逸结合，积极调节身心，从而让命脉、经络和穴位的运转和谐、顺畅，从而达到调节和调整身体机能的最佳状态。
篇三：个人三圈是哪三圈
三圈-舒适圈、学习圈与恐惧圈三圈当我们对??所处的环境、?边的?以及需要做的事都感到?常舒服的场域下，即表明该场域是我们的舒适圈；当我们离开舒适的环境，进??个全新的环境下，?们感觉到了挑战，这个时候会引发学习的欲望，?怀?信，但是当挑战加?，我们会感到?常不适或受到威胁，此时我们会专注于逃离这种处境，或者只会关注如何?存，那么我们所处的即是“恐惧圈”。体验全新的经历，并且从体验中学习，这将帮助我们获得??不同区域的界限，记得去感受??的情绪请记住：每个?是不同的，因此每个活动中?们可能正处于不同的区域，他者舒适，彼之恐慌如何保持在学习圈，?不会进?恐惧圈？1）拥有想要改变的动?——内在动机，ta是油然??的、坚定不移的，不是为了?个好?作?学习，?是为了??2）培养??的成长型?智?对社会、?对失败，有?种优秀的?智叫做：成长型?智。成长型?智相信智?是可以发展和提?的，因此他们的?要原则就是学习，学习，再学习。成长型?智认为，不断努?，就可以不断提?。成长型?智认为失败和错误在所难免，所以最好是直?和克服。成长型?智倾向于超越??，往往会以??进步为标准，常常处于尝试或探索状态，最终是?我解放。成长式思维模式的?相信智?等的能?是能通过后天的努??提升的。成长式思维模式的?相信智?等的能?是能通过后天的努??提升的。如果问他们觉得??最成功的时刻是什么，他们会回答是通过??的努?克服了困难的时候；他们看重在过程中??的努?以及获得的提升，?不仅仅以结果论成败。他们对于世界是探索的态度。培养成长型?智的三?步骤1、观察和聆听：观察在什么情况下我们常常会采?僵固型?智，聆听这个?智是如何”说服“我们。逐渐你会发现??在这个?智下的?些模式。2、对话：当发现僵固型?智占主导时，直?它，以成长型?智与其对话。譬如，”这个?动也许的确有点难，但是如这个?动也许的确有点难，但是如果不试，你永远不知道究竟有没有可能成功。3、?动：?它，就是去?动。
参考书?《看见成长的??》3）技能型?法-制定?标，任务分解。?如我们在学习某?项技能之时，如excel、ps等，要进?刻意练习，不断给??设置适度的?挑战，这是长时间之事，??短时成效-从他?处学习。多向前辈和??们请教与聊天-从?络中学习。4）阅读我?定要单领出来说，因为读书很重要，有助于我们跨学科学习，学习?理学、社会学、?类学这些??社科。?部?说，就是?眼世界。坚持阅读！??吃不成胖?，?步跨不到天边我们为什么要?出舒适圈？你怎么定义??，or?活？你说你在逃避什么？这是?个信息爆炸的社会，也是?个机遇与挑战并存的时代突然想起之前学到过的古?：“?诚知不如徐公美。?之妻私?，?之妾畏?，?之客欲有求于?，皆以美于徐公。今齐地?千?，百??城，宫妇左右莫不私王，朝廷之?莫不畏王，四境之内莫不有求于王：由此观之，王之蔽甚矣。from《邹忌讽齐王纳谏》-《战国策》或许??过得太过舒?，会看不到??的缺点。
篇四：个人三圈是哪三圈
三个经典故事：
1、不拉马的士兵
在管理界，“不拉马的士兵”这一案例流传久远：一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：“这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”大家一愣，说：“原来在操练条例里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，其实大大提高了管理效率，减少了资源浪费。
2、一马失社稷
故事发生在15世纪的英国。里奇蒙德伯爵发兵反对朝廷，国王理查三世调动人马准备应战。大战的当天早晨，国王决定亲自出征，命令马夫赶快备好自己最喜爱的战马。
马夫对铁匠说：“国王决定骑马去打头阵，快点给这匹宝马钉掌吧！”
铁匠为难地说：“前几天我给全军的马匹都钉了掌，材料已经没有了！”
马夫着急的说：“我们就要上阵杀敌，你有什么就用什么吧！”
铁匠好不容易找到几块铁片，把它装在马蹄上，然后钉钉子。可是钉了三个马掌以后，钉子没有了。而重新打钉子是需要很长时间的。
马夫急着说：“军号已经吹响，你能不能凑合一下。”
铁匠回答说：“我能把马掌按上，但是它不可能像其他几个一样的结实。”
马夫说：“快弄吧。否则国王要责备我们了。”
战斗进行的非常激烈。国王扬鞭策马，冲锋陷阵。不料一只马掌掉了，战马跌倒，国王也摔了下来。士兵仓皇溃败。国王手舞宝剑，无力回天。他气急败坏的喊道：“马，一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马！”
战争以理查三世被捕而结束。后人在评论此事时说道：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一个马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”这个战役以“一马失社稷”而被载入史册。
3、三圈理论
三圈理论，是美国肯尼迪政府学院最常用的分析工具。关于这一理论，达奇·莱昂纳德教授是这样解释的：我们要实现一个战略计划，必须考虑三个问题，第一是作为一个机构有没有足够的能力来进行这项计划？画一个圈代表能力，如果说有能力做，这项行动就落到这个圈内，没有能力做，就落到圈外。第二个是有没有获得与这个项目成功执行的相关人士的支持？也画一个圈作为支持圈。传统的公共管理理论主要是强调这两点。对于有效的领导人来讲，仅仅两个圈是不够的。因此，还要问第三个问题，我们要实施的这项措施能不能创造公共价值？这就是价值圈。所以，三圈理论，就是关于能力圈、执行圈、价值圈的理论。
三圈理论：价值、能力和支持的分析框架（梁言顺）
这三圈本身并不是一个战略，只是一个分析工具，让你更好地理解你所处的情况，从而能够制定出一个战略。假定我们从某个机构的角度来进行分析，而且分析过程是适合任何层面的，我们需要针对所分析的事情问三个问题：
第一个是我们作为一个机构要决定实施这个计划，我们有没有相应的资源、足够的能力来进行？画一个圈来代表我们的能力，如果说我们有能力做这个事情，这项行动就落到这个圈的范围里面；如果我们没有能力做这个事情，它就落到这个圈的范围外面。如果现在你有能力来执行这个计划了，你所做的就是利用已有的能力有效地执行；即便我们现在没有这个能力，也可以通过努力来获得这个能力，那就会改变我们面对的战略挑战。
第二个是有没有获得与这个项目成功执行相关人士的支持？我们也画一个圈来代表支持情况，圈里代表支持者，圈外代表不支持者。
传统的公共管理理论主要就是强调以上两点。因为传统理论认为，公务员在能力方面所代表的就是你所具有的这个机构的能力，而你的上级所代表的是权威，他们要求完成这个项目，你所要做的就是发挥能力来完成这个项目，这个可以看作传统政府行为的两圈理论。我们认为，对于有效的领导人来说，仅仅两圈是不够的。因此，我们还要问：
第三个问题就是我们要做的这项措施能不能创造公共价值？
公共价值就是我们要考虑行动、完成这个项目的成本，以及对社会的好处。这第三个问题也就是第三个圈代表公共价值，第三个圈和前面两个圈有一定的交叉，但又不完全重合。在这里，对这个圈更加准确的定义是你处于专业的角度对公共价值进行判断，是你所认为的对于创造公共价值有益的事情。你作为进行公共价值判断的判断者还有两个问题：你在什么基础上对公共价值进行判断？如果你的判断与其他人不同，你能在多大程度上来为自己的判断进行辩护？有些时候你完全不应该把你的理由很响亮地提出来，但有些时候你认为是非常重要的而其他人却忽略了。这个时候你需要做一个很响亮的辩护，但这并不能够回答和解决战略上的问题，它只是把你所面临的问题清晰地呈现出来，可以透彻反映你所处的状况，然后再决定你如何最有效地进行。大家可以看到支持圈和你所进行的最好的专业判断这个圈之间不完全重合，说明你和其他人之间对于公共价值的判断存在一些不同的看法。大家可以想一下，你过去有没有这样的经历？是什么让你认为自己是正确的呢？你所判断的依据和基础是什么？在组织中出现不同意见，你可以离开，可以说出你的看法，或者接受这个意见，然后去执行。我们这里要问的是在什么情况下要说出自己的看法？如果你要说出自己的不同看法必须考虑清楚你做出判断的理由。
人们对于什么样的事情有价值是有争论的，也许我们所能做的是尽量把资源运用到能够产生更大价值的项目上去。
有一些人并不真正关心公共价值，他们也不想创造什么公共价值，他们的工作就是能够带来个人价值，在这里，自由市场发挥了作用，他们要为自己、为自己的股东创造价值。而政府人员的工作需要考虑公共价值，之所以有不同的意见取决于我们到底是考虑谁的价值。在这方面政府的领导者要说服人们去做一些对公共利益有好处的事情，而不是做只对个人有好处的事情。之所以还有人支持没有公共价值的项目，是因为这个过程有腐败存在。我们看到腐败是另外一种体现个人价值的方法。
达奇·莱昂纳德教授强调了三圈理论的重要特点：这三个圈是不断变动的，他们之所以变动是世界上其他的力量发挥了作用。今天，对于公众非常有价值的东西和50年前是不一样的，这是一个动态圈。领导力最主要的目的正是要推动这个圈，我们现在所需要做的事情就是根据我们现在所处的情况进行诊断，作出战略，推动这些圈向我们所希望的方向发展。
我们现在考虑一下，我们希望发生什么样的变化？我希望能力应该向哪个方向发展呢？我希望能力能够向着公共价值发展。光我自己有这方面的信念是不够的，我希望其他人也认识到为什么项目是有价值的。我希望支持这个圈向公共价值这个圈靠近，才是中国社会未来的走向。这些项目对于中国人来讲是最有价值的。现在是由我来负责这个项目，我就不应该等待，必须采取一些行动使得这个支持向着公共价值方向前进。如果我们在这方面希望公共价值能够持续下去，除了要把能力方面向前推进之外，还需要把支持这个圈也向这个方向推进。对于价值这个圈我们应该做些什么呢？大家应该记住在这方面体现的是你对中国社会来说最佳的专业判断，这是你所做出的判断，因为没有人能够百分之百确定到底什么事情对于中国社会来讲是最好的。这里还要提醒大家一点，我们已经注意到对于中国来讲什么事情是有价值的。这个价值是在不断变化、不断向前发展的，现在和明年我们应该做些什么事情？对于中国应采取一些什么样的行动呢？你要创造出新的有价值的想法，这样我们可以使这个圈扩大。我希望能够发现一些新的事物，这些事物要有价值，我们可以把它称为社会企业家精神，企业家精神是说你应该发现一些新的事物。所以，对价值这个圈我们现在要做的事情就是要以社会企业家精神为整个社会找到一些有价值的事情，要发明出一些新的非常有价值的想法，要让过去有价值的东西在未来也有价值。曾经有一个人提到创造性地毁灭这个概念，创造性地毁灭是指消除和摆脱你不需要的那些东西。所以我们应该发明出一些新的东西，同时我们也要消除那些已经失去价值的东西。
其中，什么是战略呢？战略指的是一系列的战术，这一系列的战术能够使你实现目标。战略是一系列非常连贯的行动使我们向着目标前进。我的一部分战术就是使能力可以向着具有价值的方向前进，还有一部分战术是让支持向公共价值这个圈前进，还有一部分战术就是要行使社会企业家精神创造出一些新的有价值的事物，摧毁那些已经对社会没有价值的项目，这个过程是有危险的。
我们再回到刚才讲的这个项目，这些项目有支持，有能力，但没有价值。大家可以这样考虑一下，要想有价值，最简单的方法是什么？一种可能性是你可以移动这个能力圈，也就是说你不断地推动能力圈使它向着公共价值圈靠近。要想把能力圈进行扩大移动通常来讲是很难的。还有什么方法呢？可以把支持圈向着价值圈推动，要想改变支持相对更容易一点，但你必须经常地去做劝说工作。人们都有自己的观点，可能不想听你的，所以也不是件很容易的事。但是，我们相信，作为一个领导者不应该有放弃的想法，不能妥协，也不能够忘记自己的判断和立场。有两个问题要让大家思考，一是你们在形成对于公共价值判断的时候，你们是从哪里获得这些理念的？你是如何确定为自己辩护的声音有多响？二是假设你在考虑创新，开始往往这个创新的理念只是你所具有的，没有其他人知道。后来，你认为你的创新理念对于社会是有公共价值的，那你应该是先着手创建能力，还是先着手获得支持？
如何在你们自己的工作中运用三圈工具？三圈之间有一部分重合，也有一部分不重合，这说明对于要做什么是存在一定的争论。我们可以看到在公共价值判断和支持圈之间存在一定的差异。公共价值圈代表你自己做出的对公众有用的判断。这个圈的有无，决定你是否是一个领导者。没有就纯粹是一个技术问题。
任何一个社会都要实现三圈的协调。在自由市场条件下如何使三者互动？自由市场的特点是由消费者决定什么是有价值的，这样就把价值和支持等同起来，两圈合一，能力圈向它移动，只要企业能创造出消费者需要的东西就行。虽然不是所有的都如此，但确实有效。计划经济条件下，三圈怎么互动？在这种条件下，把
价值和能力先等同起来，价值、能力重合，拥有能力的人也是决定价值的人。第三种情况是选举民主制度，通过选举来实现民主。人们通过选举决定他们的价值。把价值和支持等同起来，选举人所表达的价值就是为了获得选民的支持，价值与支持结合起来。现在就要把能力往它们那儿移。公务员为什么要听政治家的呢？下一届他们就下去了。公务员是终身的职位。因此，选举民主制下有挑战，当选的人不一定就代表了支持者的意愿和价值，即使选出来这些人，也不一定获得下面公务员的支持。
最后，我强调两点：第一，三圈反映可能出现的三个错误是估计价值时发生错误、估计能力时发生错误和估计支持时发生错误，有时会犯两种以上的错误。第二，三圈反映领导发挥的三大作用，领导会把它们的作用联系在一起，价值―分析者（和价值相关的是你要成为一个分析者，你要分析社会价值在哪里）；支持―倡导者（和能力相关的是你作为一个管理者对能力进行操作）；能力―管理者、操作者（和支持圈有关的是倡导者的作用，你要劝说人们）。作为中国的领导人必须把这三种角色联系在一起，在所有的领导体系下领导都必须扮演这三种角色，西方概念中的政治家是分析者和倡导者，他们不负责具体的管理，公务员是分析者和管理操作者，不负责倡导。中国概念中的政治家是分析者、倡导者、管理和操作者。
领导决策的三圈理论分析
“三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。如图1，它用价值、能力和支持三个要素构建了公共决策的模型，其涵义是[1]任何一项好的公共政策首先要具有公共价值，其次这项政策还需得到政策作用对象或民众的支持，最后政策的实施者要具备相应能力提供管理和服务。只有三圈相交这项政策才能得到有效执行，达到预期效果。
领导与管理
领导指影响他人实现群体目标的过程[2]。管理与领导虽然有紧密的联系，但其有着本质的区别，是两个不同的概念。
从字面上来看，汉语词典对“领导”的解释为率领并引导朝一定方向前进；
对“管理”的解释是负责某项工作顺利进行、保管和料理、照管并约束。因此，从汉语词典对这两个词的概念含义的解释来看，两者的区别十分明显。前者比较宏观也比较抽象，而后者却比较微观和具体。
在一个组织中，管理是维持秩序，领导则是推动变化[3]。如图2所示为管理与领导的区别，管理的工作是计划与预算、组织及安排人员、控制并解决问题，其目的是维持秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、动员与激励，其目的是推动变化。
推动变化，实际上就是进行创新，是领导的本质[4]。而领导者进行创新，必须要进行决策。
“三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。如图1，它用价值、能力和支持三个要素构建了公共决策的模型，其涵义是[1]任何一项好的公共政策首先要具有公共价值，其次这项政策还需得到政策作用对象或民众的支持，最后政策的实施者要具备相应能力提供管理和服务。只有三圈相交这项政策才能得到有效执行，达到预期效果。
领导决策的三圈理论分析
实际上，决策已经成为领导者的核心工作内容，而其决策的质量也因此成为体现领导者领导力的关键因素[5]。一个好的领导者，一定是一个好的决策者；而不能做好决策的领导，就不会成为一名优秀的领导者。
从组织的角度来看[6]，公共决策实质上是在社会这个大组织中的一种行为，社会成员是组织的成员，即民众，由立法者、政治家、行政官员和政党等担任决策的主体；而领导决策其实是在一个通常比社会要小的组织中的一种行为，组织的成员即为其下属。从这个意义上来讲，公共决策和领导决策都是一种组织内部的决策行为，因而作为公共决策工具的“三圈理论”对领导的决策具有很大的借鉴意义。
按照三圈理论，在进行公共决策的时候，需要对决策内容的价值、民众的支持程度以及公共实施能力三个方面进行分析；类似的，领导者在进行决策，确定一件事情是否可行的时候，亦需要对事情的价值、组织成员是否支持以及组织是否对决策结果有相应的执行能力三个方面进行考虑。
领导决策的价值分析
领导决策的价值分析，就是来确定事情是否有价值，是否应该做。领导者对事情的价值判断，反映了领导决策的价值观。领导决策是以组织存在为前提的，实质上是领导者作为组织的代表所进行的一种组织决策。所以，领导决策的价值观是组织价值观的一种表达，首先应当避免领导个人价值观对其决策的影响。
组织是由两个或两个以上的人组成的有特定目标的群体。所以组织的价值观自然而然的首先指向组织目标。即领导在进行决策的时候，首先会也应该考虑事情是否对实现组织目标有价值，即考虑到组织的利益。这是组织赋予领导的责任，也是组织存在的原因和意义。
然而，如果领导决策仅仅从是否对组织目标有利来考虑的话，也是片面的。
现代管理学理论已经开始了对组织认识的转变[7]。在工业经济时代，组织只
是产生效益的实体，领导的所有决策都以组织的利益为出发点，组织成员是组织效益的工具，这种决策方式忽略了对组织成员个人的关注和关心，因而整个组织是僵硬和机械的，也很少有创新的存在[8]。随着经济的发展对管理科学的推动，目前的组织理论开始了对“人”即组织成员的重视，现在先进的组织都是“以人为本”的组织，它更尊重人、了解人、关心人，把人当作企业中最核心的价值[9]。
由此可知，作为一名当代领导，在作决策时，除了要考虑组织的利益之外，还要考虑到组织成员的利益，即能否为组织中的个人带来价值，这种价值可以有很多种形式，是对组织成员的最好的激励方式。
所以，领导者在进行决策时，既要考虑到组织利益，又要考虑到组织个人利益，这才是作为领导的正确的决策价值观。
如果领导在每次决策时能够为组织成员考虑，实际上是在向他们传递一种信号，即这个组织愿意与员工一起发展，这也与现代组织向每位成员倡导的“与组织一起成长”相呼应，能够真正推动健康活力而充满创新精神的组织的构建[10]。
领导决策的组织环境分析
领导者在进行决策时，一定要考虑组织成员对决策的态度，即他们是否对或是否会对决策的事件予以支持，我们它定义为领导决策的组织环境。
科学的领导决策必须要取得组织成员的支持，即营造好的组织环境。因为对一个组织来讲，领导决策本身并不是目的，决策的意义在于执行，才能实现决策所指向的目标，而决策的执行并不是由领导而是由组织成员来直接实施的。所以，领导就好比组织的“脑”，他来“思”，来想问题，而组织成员则是组织的“手”，他们来“行”，来做事情；问题经过大脑想好了，必须通过手来做才能得到解决。因此，领导决策必须取得组织成员的支持才可视为好的决策，才能得以实施。
基于上文分析，如果领导有正确的决策价值观，决策时能够兼顾组织和成员的利益，那么他的决策是否能够得到组织成员的支持呢？
大多数情况是这样的，但是也有例外。也就是说会存在领导决策已经充分考虑到了组织中成员的利益，但是却得不到大家支持的情况。这往往是由于领导没有把其决策价值观很好的传达给组织成员，或者决策对组织成员的个人价值比较隐蔽，没有被他们理解。此时领导者所要做的就是与组织成员进行充分的沟通，使他们与自己达成共识，取得对决策的支持。
领导决策的组织能力评估
按照三圈理论，领导决策进行科学的价值分析，够得到组织成员的支持后，还要考虑组织是否有能力把决策的结果加以实施，我们把它定义为领导决策的组织能力评估。如果说领导决策的价值和组织环境分析是在消除实施决策的思想障碍的话，就是让组织成员“愿意”对决策加以执行；那么组织能力评估则是考虑组织是否“有能力”对决策加以实施。我们知道，做任何事情，只有“愿意”是不够的，必须要“有能力”去做，才能够真正做好；如果缺乏做事情的能力，那么任何决策只能停留在空想或计划阶段，根本无法向前推进。所以，领导者决策时，一定要对组织进行实施决策的能力评估，确认决策后组织是有能力进行实施的。
组织能力评估，实际上是领导者作为组织的代表，对组织自身的一种认识和认知，是组织的一种“知己”，所以，领导评估所在组织能力时，一定要客观、实事求是，做出符合组织现状的科学判断。
对于一个组织来讲，它在一定发展阶段通常有既定的能力状态，如果领导决策能够征得组织成员的支持，那么组织的这种能力就可以被释放，如果领导通过对组织能力评估，认为组织有能力把决策加以实施的话，这种释放的能力就足够保障
决策的顺利执行；但是如果经过组织能力评估，组织能力达不到实施决策的要求的话，这种释放的能力就不能保障决策的执行，此时就需要提升组织的能力。如果领导决策得不到支持，那么组织即使有很强的能力，也不能释放，所以无论组织评估的结果是怎样的，决策都不会得到实施。
领导决策之三圈理论
通过以上分析，按照三圈理论，科学的领导决策需要考虑价值、支持和能力三个要素，构建代表三要素的三个圆圈之交集，我们通常称此交集为“耐克区”。
同时，决策三要素之间并不是简单的并列，而是有着其特定的逻辑关系。如图3所示，领导决策的价值分析、价值观是起点；科学的价值分析加上恰当的价值传递能够带来组织成员的支持，营造良好的组织环境；在此基础上，对组织进行能力提升，就能够打造胜任实施决策的组织能力，从而构建领导决策的“耐克区”，实现决策的科学性。由此也可以得到，三要素作为三圈具有并列的关系，但它们之间更重要的是从“价值”到“支持”再到“能力”的顺次因果和逻辑关系。图中的“价值传递”和“组织提升”则是三要素之间因果逻辑关系的推动要素。所以说领导决策时价值分析是源发性的，只有带着科学的决策价值观，才能可能取得组织成员的支持，随后可能释放出胜任的组织能力；反之，后两者只能是空谈。
另外，我们可以用耐克区面积的大小来表征决策的相对质量，耐克区面积愈大，决策的质量就愈高。三个圆圈也不是静态的，而是动态的，通过圆圈的平移，可以扩大耐克区的面积。比如，将支持圆圈向左平移或将能力圆圈向右平移，即争取更多支持或加强组织能力，都能够有效地扩大耐克区的面积，从而提升决策的质量。
领导决策的科学性和艺术性
上文中我们使用三圈理论工具对领导决策进行了分析，建立了其三圈理论模型。领导者如果能够不断的加深分析、理解和运用这个模型，就能够不断的提高决策质量。从这个意义上说，领导决策是一种科学，它有着自身的规律。
然而，领导决策是一个非常复杂的过程，三圈理论模型决然不能穷尽其特点和规律，而只能是对这个过程的一种抽象概括。对三圈理论模型中包括推动要素的各要素的把握，也有着非常丰富的内涵。比如，决策价值分析需要恰当的平衡组织利益和组织成员个人利益；决策者进行价值传递、获取组织成员支持，不可避免的都会受到其个人领导魅力的影响；组织能力的提升需要领导不断对组织成员进行激励、保证合理绩效评估等等。从这个意义上说，领导决策实际上也是一种艺术。所以，领导决策不仅是科学，而且是艺术。领导决策艺术是领导艺术的突出表现，是一种最重要的领导艺术。
篇五：个人三圈是哪三圈
“三圈理论”的核心思想
“三圈理论”的核心思想表现在：
(一)阐明了价值、能力、支持三者的相关性
“三圈理论”强调价值、能力、支持三者的相关性，三个要素密切联系、相互作用。领导者的职责和主要任务，就是判断公共价值、提高组织能力、获取广泛支持，使三个圈最大限度地接近和重合，从而达到最佳的政策效果。就三圈内部三个要素的关联度而言，不同的条件组合有不同的作用方向。领导者必须明确决策方案或计划项目的优势所在，了解应该争取和发展哪些要46素，抑制和排除哪些可能造成不良后果的情况，使三个要素科学合理地结合，实现有机的统一。
(二)强调了公共价值的根本性
相对于能力、支持而言，价值最为根本，是第一位的。价值是决策优先考虑的因素，是决策的前提条件。另外，从三个要素的性质、特点、评估及实际操作看，能力与支持(态度)易于r解、测定，比较明了，而对计划项目的价值判断则是比较难的，属于主观的评价，有时候价值圈的边界比较模糊，特别是对一个重大的计划项目究竟能创造多大的公共价值，往往仁者见仁、智者见智。这时，领导者的选择决断非常关键。越是重大项目，越应注意价值的判断。因此，领导者推动三圈相互作用不是简单地平均使用力量，而是要将三圈向正确、有利的方向移动。
(三)突出了创新的重要性
在“三圈理论”的分析框架中，所谓创新，就是要努力实现具有公共价值，但目前尚无能力或尚未得到相关者支持的计划项目。领导者应该有梦想，为社会公众谋求和创造更高层次、更大收益的公共价值，然而创新总会有困难，总会存在风险，这对领导者是严峻的考验，特别是推行一项改革的政策措施，往往阻力重重。领导者的重要职责和作用，就是要让公众真正认识到改革的好处，认同决策方案或计划项目的价值，从而自觉地给予支持和配合。“三圈理论”将领导力定义为“将新的尚不受欢迎的现实，呈现给个人、组织或整个社会，让
他们认可，并成功地适应新的2010年第7期辱’现实的过程。”这一定义充分表达了创新在公共行政中的重要作用。
“三圈理论”无论是对公共管理及领导科学的理论研究，还是对领导者的实际决策应用，都具有诸多独到的有效的方法论意义。
(一)起点：战略分析
“三圈理论”研究的缘起与“战略”研究密切相关。战略原是一个军事术语。现在，人们越来越多地使用“战略”这个词来描述众多的项目、计划、行动等内容。在公共行政领域，领导者制定公共政策面临的一个共同问题就是要进行“战略”分析。当领导者谋划或者准备实施某个事项时，必然会引起各种各样不同的认识与看法。这种情况下，领导者要善于站在宏观战略的高度分析思考问题，善于在纷繁复杂的事物面前，以敏锐的洞察力和判断力抓住主要矛盾。其着眼点就是价值、能力、支持三个因素及它们的相关性、统一性。“三圈理论”本身并不构成战略，但它是帮助领导者更理智、更全面地理解和应对各种挑战的一种思维工具。在运用“三圈理论”进行分析时，要清楚地认识它的分析对象是什么，可以是一项大规模的行动计划，也可以是一项具体的改革方案。应明确分析主体是谁，即我们是从哪个角度来进行分析。“三圈理论”的框架几乎可以用在分析任何预期或正在进行的活动、计划、提议或风险评估上。
学习掌握“三圈理论”，有助于提高领导者的战略思维和战略管理能力。
(二)灵魂：塑造愿景
“三圈理论”把公共价值摆在制定政策的重要位置，强调了价值的根本性，要求决策者旗帜鲜明地提出愿景，即一个能体现公共价值的政策目标。这与现代领导科学把领导者视为社会建筑师的观点是一致的。所谓社会建筑师，就是能够创造愿景和战略方向的领导者。美国学者理查德·L·达夫特在领导学原理与实践》一书中指出，“现代社会更加需要优秀的战略领导，而战略领导意味着预测和设定未米愿景的能力。”愿景被认为是对未来的梦想，充满吸引力。从“三圈理论”看，美好愿景的核心是公共价值，因为公共利益是一切公共政策的出
发点和最终H的。愿景代表着人们共同的价值取向，体现广泛的诉求。要使愿景有吸引力，那就必须吸引所有在其中有利害关系的人。政策方案或计划项目有价值就有V梦想(V梦想区)，有价值又有能力就叮成为实现梦想之地(V+C梦想实现区)。缺乏公共价值的愿景可能只是代表少数人的利益，属于别人的梦想(S别人的梦想区)，甚至可能给公共利益带来严重损害(C+S噩梦区)。可见，价值标准是愿景的基石。这就告诉我们，现代社会越来越彰显领导者的道德责任。领导者塑造愿景、选择目标，很大程度上是一种社会价值的判断。选择具有公共价值和能创造公共价值的愿景，是领导者决策的灵魂。正如领导学(亚洲版)一书所指：“今天的领导力面对的挑战是把硬性和柔性相结合，把理性和伦理相结合，去创造真正为大众谋利的组织。”“造就领导力就是去伪存真，做正确之事，追求真善美的行为。”
(三)基础：发展能力
无论公共政策的制定还是执行，都离不开对该组织能力因素的考量。美好的愿景目标充满吸引力，但往往不易达到。因此，组织的资源能力是保证政策目标实现的基础条件。按照“三圈理论”分析的逻辑，当我们明确了分析对象(什么项目)和分析视角(谁来完成)之后，紧接着的问题就是，我们是否有足够的能力来实施这个项目。这里所指的能力，包括人力、财力、技术、设施、权利、空问、知识、信息等。对于不同的项目，需要的能力资源及其组合配置也不尽相同。如果具备相应的能力，说明该计划项目处于能力圈内；如果不具备或不完全具备相应的能力，意味着处于能力圈外。在圈内还是在圈外，本身没有好与不好之分，区别在于领导者面临的挑战不同。领导者应清楚地知道，组织的优势在哪里，短处弱项是什么，应如何创造条件扩大资源、发展能力、发挥作用，以保证计划的及时完成。
“三圈理论”分析框架中的“能力”与现代领导科学和公共管理研究中所讲的“执行力”、“政策执行”有大致相同的意义。“执行力，就个人而言，就是把想干的事干成的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处的能力。”“执行力是组织成功的必要条件。”这就要求决策者既要高瞻远瞩，敢于大胆设想宏伟蓝图、美好愿景；
又要脚踏实地、打牢基础，努力达到理想目标与执行效果的统一。
(四)重点：争取支持
对于一个政策方案或计划项目，可能有人支持，有人不支持。
领导者的任务就是要考虑支持者与不支持者之间有效的平衡是什么，努力寻求并实现这种平衡。
现实中，大多数人并不是十分关心公共事务，尤其在政策研究制定的初期阶段，真正关注者基本上是利益相关者，进一步说就是直接利益、主要利害相关者。因此，分析“支持”因素应特别关注利益相关者的态度。如果政策方案或计划项目在支持圈内，执行起来会顺利一些；如果不在支持圈内，表明执行有困难，需要进行艰苦细致的工作，取得方方面面的支持。利益相关者态度的变化，取决于领导者的策略，解决的方法途径就是有效的沟通。
现代领导科学把沟通力看做是领导力展现的一个重要方面。美国学者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中指出，“卓越的领导者要认识到，他们的关键任务是激发共同的愿景。你不可能动员人们至U他们根本不想去的地方。不管这个梦想有多么美好，如果人们没有实现梦想的动机和愿望，人们也不愿意去。”因此他们认为“卓越的领导者能培养合作精神，建立信任氛围。在今天的组织中，合作不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它必须包括同事、经理、顾客和客户、供应商、市民——所有与愿景有利害关系的人。所有参加项目的人，甚至所有与结果有关的人，都要参与进来。”这里，领导者的沟通能力显得格外重要。“三圈理论”之所以把“支持”因素看做难点和重点，原因还在于，在政策方案或计划项目制定及实施过程中，普遍存在“沟通难”的问题。
公共资源有限，组织能力条件有限，而公众的需求多元，不同类型、不同层次的人群会有不同的利益诉求，拘通的过程不仅是政策宣传解释的过程，更重要的是利益关系协调的过程。利益关系矛盾处理得好，自然赢得各方面支持，处理不妥遭致反对，好事办砸，则可能引发危机，影响社会稳定，这是领导者决策应高度警惕的。
(五)技巧
协调统一
通过分析领导者战略管理的三个要素(价值、能力、支持),可以看出领导者在"三圆"分析的框架中充当了三种不同的角色:一是分析师，进行价值判断、目标选择；二是管理者，进行能力发展、组织实施;三是倡导者，进行说服沟通、取得支持。三种角色相应需要三种能力，即出谋划策的能力、组织指挥的能力、公关宣传的能力。三种能力的不同组合，反映出领导者素质的基本特点一一有的善于谋划，有的埋头实干，有的擅长公关。理想的状态是三者兼备，具有全面的领导能力。实际I作中，领导者作用的发挥，在不同时期，针对不同的策略路径，应突出不同的能力。要根据价值、能力、支持三要素的不同情况而有所侧重，扬长补短，灵活运用，统筹协调，达到有机的平衡。现实社会是复杂多变的，没有固定的刻板的模式。同样的环境条件，不同的人会创造出千姿百态的局面。许多领导科学研究者认为，领导学既是一门科学，又是一门艺术，其理由和奥秘正在这里。"三圈理论"作为领导者战略管理的分析工具，提供了简明精炼的思维框架，有一般的规律可循，但又不可能涵盖丰富生动的公共管理的一切活动，技巧掌握在实践者个人。
"三圈理论"主讲教授边奇·莱昂纳德曾做过形象的比喻:如果你手里拿着一把锤子，那么在你眼里所有东西看起来都像是盯子，你会不自觉地拿锤子去找钉子。说明一种工具使用习惯了，会形成思维定式。对于"三四理论"也是如此:一方面，我们应该很好地熟悉它、掌握它。另一方面，实际运用时一定要看到生动鲜活的人物和事件，具体问题具体分析，切忌照搬滥用，机械化、简单化。
篇六：个人三圈是哪三圈
净化个人“三圈”排查报告
关于我的简历排查报告，我要强调的是，最重要的就是两个概念：净化个人“三圈”和把握新机会。
首先，净化个人“三圈”就是在生活、学习和工作的各个层面采取有效的行动，开阔视野，调整态度，善待自己，迎接机遇，朝着正确的方向发展未来，扩展交际，建立丰富的人脉圈。
其次，把握新机会。新技术、新型业务和新工具颠覆着当今的市场格局，重新定义着人们的工作方式。所以，在掌握新的机会时，我会加强自身的培训，了解新的技术与新的业务，学习能力强，善于利用机会，努力工作，不断发展自己。
最后，我认真检查了自己的申请简历，确保没有任何错误，做了深入的自我排查，确裁提出了明确的职位申请宣言。此外，还优化自身的互联网简历，利用相关技术与工具，进一步提升了线上表达能力，同时，也为职招活动提供了有力的支持。
总之，我认为举行个人简历的报告检查有助于提升自身的实力，加深对新技术的掌握，把握新工作的机会，在不断接受新的学习，实践新的技能的同时，充分了解自身的优劣。