电力行业薪酬管理改革论文1 薪酬是企业对它的员工为企业所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、学识、技能、经验和创造所给予的相应的报酬，是建立在公*基础上的交易方式。电力行业薪酬管理是人力资源下面是小编为大家整理的2023年度电力行业薪酬管理改革论文,供大家参考。
电力行业薪酬管理改革论文1
薪酬是企业对它的员工为企业所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、学识、技能、经验和创造所给予的相应的报酬，是建立在公*基础上的交易方式。电力行业薪酬管理是人力资源管理的一个有效要件，直接影响到员工的绩效水*，许多企业将薪酬作为管理员工的利器。电力行业作为垄断行业其薪酬制度改革引起了社会的关注。
一、积极稳步推进薪酬体制试点改革，薪酬结构日益合理完善
积极推进薪酬体制改革是电力企业体制改革的突破口。以建立现代化企业工资分配制度为总体目标，坚持“以按劳分配为主体，多种分配方式并存”和“效率优先，兼顾公*”的原则，根据电力企业生产经营特点，建立科学规范的工资分配制度。目前，电力企业特别是电力体制改革试点省份的电力企业大部分都实行了岗位月薪制或薪点工资制。岗位月薪制是一种结合岗位综合测评、岗位设置与规范的要求，以岗定薪，岗变薪变，工资能增能减的薪酬制度。它能够合理确定员工工资水*，拉开各类人员的工资收入差距。通过建立以岗位月薪为主的基本工资制度，可以促使企业形成有效的分配激励机制。新的薪酬体制不仅加大了关键性管理人员和核心员工的激励力度，同时员工个人岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，消灭了*均主义大锅饭的思想，能够充分调动劳动者的工作积极性和主动性。
二、绩效考核优势凸现，与薪酬管理相互促进
电力企业考核一般分为专业技术人员考核和绩效考核。专业技术人员考核是专门针对员工专业技术职务和科研技术水*进行的考评。绩效考核是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，这是电力企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。
广东地区是电力企业改革的“试验田”，以其考核管理制度为例，我们发现可借鉴之处：其一，实行分级分层考核，形成纵横交错的考核网，摈弃了过去单一的自评与领导评定方式，最大限度地避免了考核的片面性，从而有效地保证了考核公*客观。其二，考核指标因考核内容差异而赋予不同权重，指标分值采用加权*均法计算，做到有的放矢。最后，对被考核者信息的收集和处理采用软硬评价相结合，达成优势互补。在数据信息比较充分的情况下，以硬性评价为主，辅以软评价；在数据信息比较缺乏的情况下，以软评价（即专家评价）为主，辅以硬评价。比如，收集企业中层管理者绩效信息时，类似经营利润指标完成情况等硬性指标比较少，大部分指标都是软性的，需要合理地对其进行考评，这些指标包括遵纪守法、指挥协调能力、用人育人意识等。绩效考核是人力资源管理工作的起点，它终究要为薪酬、培训、晋升等职能模块服务。绩效管理与薪酬管理相互促进、相得益彰。
三、以“活薪”体现创新，形成竞争上岗的激励机制
岗位月薪坚持以提高效率作为分配改革的基本原则，在指导思想上坚持以利益激励为杠杆，以“活薪”制体现分配体制的创新。2006年后电力企业推行的薪酬改革，基本上都遵循了“以岗定薪，岗变薪变”的"原则，真正将岗位差别纳入分配体系。岗位薪酬体系把竞争激励机制贯彻始终。一方面，工作岗位不再完全靠领导安排，而是凭能力竞争，优胜劣汰；另一方面考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的*均主义思想弊端，体现竞争上岗的激励机制。
四、重视现金激励
据有关研究表明，不同激励方式对员工生产率产生不同的影响，单纯根据生产情况来设定目标时，员工的生产率*均提高10％；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产水*提高了8％-16％；让员工参与决策的做法，使生产率水*提高不到1％；然而，以现金作为物质激励却使生产率水*提高了30％。这项研究为薪酬设计提供了客观依据：如果重视现金激励，将会收到事半功倍的效果，电力企业在薪酬改革时充分考虑到这点。电力企业基本现金收入占薪酬比例为78％，比房地产行业高23.5个百分点，比互联网行业高出2个百分点。
五、需要关注的问题
（一）岗位月薪档差系数太小
笔者在一家薪酬体制改革比较成功的电力公司了解到，虽然新的薪酬制度收效不错，但仍然有不尽人意之处。主要是档差系数太小，最低为1.100，最高才1.110。岗位月薪差距太小很容易造就新的*均主义思想，差距结构不合理使得薪酬应有的激励效果大大削弱。
经济学中的锦标理论指出，薪酬和晋升是对员工激励最直接最有效的激励措施，工资差距要足够大以产生激励，同时在企业里通常是职位越高，工资在晋升中获得的涨幅越大，倾斜的工资结构比*稳的工资结构更具有激励作用。这主要是因为：（1）类似于体育比赛，在决赛之前选手胜出后获得两部分奖励，一是奖金，二是获得下一轮比赛的“期权”；而对于决赛的胜利者——冠军而言，他的奖励就只有一笔奖金，因此决赛的奖金增加幅度就必须高于前轮的奖金增幅。同理，在企业中，职级越高，获得晋升的机会越少，因此必须通过更高的工资增幅来补偿。（2）越是向高层级岗位发展，员工付出的努力和困难就越大，所承担的责任也越大，薪资的增幅就应越大。所以说倾斜的工资结构要比*稳的工资结构具有更好的激励效果。如果越往高职级，工资增幅越小，员工便会在心里估量：现在付出的努力将比以往更多，而且更困难才能获得职级的晋升，但是薪资的涨幅比以前降低了，这时候员工就容易失去向前发展动力。因此，逐步拉大薪金差距将更大的刺激员工在企业内部发展，为企业创造更大的价值。
（二）福利成分单一化
无论国内或国外，电力行业属于相对“高薪”行业，因此人们普遍认为国内电力企业福利水*也应处于高端水*或正向高端水*过渡，但通过调查发现，国内电力行业福利水*并非如此，而是福利成分都过于单一化，除了津贴就是补贴，而且绝大部分不区分岗位性质差异，起不了应有的激励作用。笔者认为国内电力企业应加大福利占薪酬成本总额的比重，实行复合型福利激励体制，在内部福利分配过程中要注意考虑岗位性质差异，充分发挥福利成分应有的激励效用，建立起“内部激励，外部竞争”的福利激励体制。
（三）加快核心骨干和核心员工长期激励机制进程
核心骨干和核心员工是企业发展的中坚力量，建立长期有效的激励机制对企业生存发展具有战略性意义。因此，企业必须建立适用合理的价值分配体系和激励导向性的薪酬制度体系，提高组织效率，降低组织成本。一个企业组织要想有凝聚力，必须有一套长期激励机制和前后连贯的薪酬政策。
2006年各行业薪酬增长低于国民经济发展的整体水*（根据国家统计局的统计数字，2006年GDP总值增长速度超过10％），薪酬水*的落后于经济增长与企业用人付薪日趋理性有关，对于员工更加强调对企业的贡献价值及为企业带来的利益。与此同时，员工们并不仅关心薪酬的绝对数，而且关注企业薪酬体系是否符合横向公*原则。因而严格的绩效考核体系，完善晋升机制，合理的薪酬福激励制度，是保证电力企业的可持续发展的根本。
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