企业战略管理试题及答案1 一、名词解释(每个名词4分，共20分) 1.战略管理 2.战略联盟 3.价值链 4.战略目标 5.成本领先战略 二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在下面是小编为大家整理的企业战略管理试题及答案3篇【通用文档】,供大家参考。
企业战略管理试题及答案1
一、名词解释(每个名词4分，共20分)
1.战略管理
2.战略联盟
3.价值链
4.战略目标
5.成本领先战略
二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“×”，每小题1分，共10分)
1.企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。
2.企业的外部环境主要包括宏观环境，产业环境，微观环境。
3.资源审核的基本方法和审核要求是收益分析法。
4.评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公共地分析。
5.企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成。
6.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。
7.产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。从而使产业内企业竞争加剧。
8.战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。
9.从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。
10.根据资金流向的不同，市场增长率一相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类，即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。
三、单项选择题(每小题1分，共7分)
1.强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是。
A.安索夫? B.伊丹敬之
C.明茨博格? D.安德鲁斯
2.尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家的产品市场战略为核心展开的。
A.钱德靳 B.安索夫
C.波特 D.拜亚斯
3.如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就。
A.越大? B.越小
4.市场渗透战略是由企业现有产品和结合而成的战略。
A.原有市场
B.现有市场
C.相关市场
D.新市场
5.集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是。
A.差异的集中化
B.产品线集中化
C.顾客集中化
D.地区集中化
6.某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于(? )。
A.同心多元化 B.水*多元化
C.集团多元化 D.一体化
7.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是(? )。
A.大规模定制 B.直销制
C.代理制 D.连销制
四、多项选择题(每小题1分，共10分)
1.企业战略的特征有(? )。
A.高层次性? B.整体性
C.竞争性? D.动态性
E.风险性
2.影响买方的讨价还价过程的因素主要有(? )。
A.买方的集中度? B.产品在成本中所占的比重
C.转换成本的大小? D.产品差异化程度
E.买方盈利能力
3.价值链的辅助活动包括(? )。
A.采购 B.研究开发
C.商誉 D.人力资源管理
E.企业基础结构
4.企业业绩分析主要包括以下内容(? )。
A.目标的完成情况? B.战略的执行情况
C.成绩与经验? D.盈利水*
E.失败与教训
5.战略目标的基本目标是(? )。
A.市场目标? B.利润目标
C.*衡性目标? D.权变目标
E.竞争目标
6.成本领先战略有哪些具体类型(? )。
A.简化产品? B.改进设计
C.材料节约? D.降低人工费用
E.生产创新
7.新兴产业的不确定性主要表现在(? )。
A.技术不确定性? B.经济不确立性
C.组织不确定性? D.市场前景不确定性
E.策略不确定性
8.短期资金的筹集来源较多，通常有以下方式( )。
A.商业信用? B.应收账款
C.银行信用? D.应付费用
E.发行债券
9.生命周期分析法的战略建议有( )。
A.发展战略? B.有重点的发展战略
C.渗透战略? D.调整战略
E.退出战略
10.一般而言，常见的战略调整方法有(? )。
A.常规战略变化
B.有限的战略变化
C.彻底的战略变化
D.企业转向
E.提前变化
五、简答题(每小题8分，共24分)
1.简述战略管理的发展趋势?
2.美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人心程度;帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命的表达，简要回答对企业使命表述的认识
3.面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死;而进行大规模的技术投入，虽然技术水*有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢?
同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。
根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。
六、论述题(14分)
试论述投资组合战略的影响因素及其意义。
七、案例分析(15分)
山居小栈的经营策略
山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的*均入住率是68%。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的.遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：
1.68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇;
2.40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划;
3.66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店;
4.78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要;
5.38%的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略?
问题：
1.导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
2.你认为山居小栈的发展前景如何?
3.如何改变山居小栈现在的不利局面?
企业战略管理试题及答案3篇扩展阅读
企业战略管理试题及答案3篇（扩展1）
——《企业战略管理》期末试题及答案3篇
《企业战略管理》期末试题及答案1
一名词解释(每个名词4分，共20分)
1.企业战略
2.SWOT分析法
3.企业使命
4.PEST模型
5.战略控制
二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划，“×”，每小题1分，共7分)
1.战略管理是一种全面的管理过程。(??)
2.市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。(??)
3.战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。(??)
4.价值链分析的重点在于经营资源活动分析。(??)
5.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。(??)
6.市场细分的实质是需求的细分。(??)
7.顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。(??)
三、单项选择题(每小题1分，共10分)
1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是(??)。
A. 钱德勒 B.安京夫
C.波特 ?D.安德鲁斯
2.市场渗透战略是由现有产品领域与(??)组合而成的一种企业成长战略。
A. 新产品 B.新市场
C. 现有市场D.现产品
3. 进入威胁的大小取决于(??).
A. 进入者的多少B.退出壁垒的高低
C. 产业内竞争的程度???D.现有企业的反映程度
4.经验认为，速动比率较为合适的比例是(??)。
A.1：1 ?B.2：1
C.1：2 D.1：3
5在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是(??)。
A. 市场渗透 B. 多元化
C. 全方位创新 D. 市场创造
6.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于(??)。
A. 前向一体化 B.后向一体化
C.横向一体化 D.混合一体化
7.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是(??)。
A. 低成本战略 B. 营销战略
C. 竞争优势战略 D.差异化战略
8.美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种晶牌战略是(??)。
A. 多族品牌 B.家庭品牌
C. 个别品牌 D.多品牌
9.分散化经营单位最适应的经营战略是(??)。
A. 差异化战略 B. 集中化战略
C. 成本经营战略 D.市场渗透战略
10.战略与结构关系的基本原则是(??)。
A. 组织战略服从于组织结构??B.组织的结构服从于组织战略
C. 组织战略与组织结构并列??D.产生共同愿景
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四、多项选择题(每小题1分，共10分)
1.企业战略管理特征有(??)。
A. 高层次性 B. 整体性 C. 竞争性 D. 动态性 E. 长远性
2. 根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的(??)。
A. 未来的目标?B. 替代性 C. 自我假设 ?D. 潜在能力 E.现行战略
3. 市场信号主要有哪几种形式(??)。
A. 事前预告B.交叉回避
C.事后宣告D.销售举措
E. 竞争者对自己的行动讨论和解决
4.经营资源中的无形资源包括(??)。
A. 技术资源B.组织资源
C. 商誉 ?D.人力资谭 E.财务资源
5.战略目标的特征有(??)。
A. 可接受性B. 可检验性
C. 可实现性D.可预测性 E. 可挑战性
6.战略能力分析主要包括以下几个方面(??).
A. 财务能力B. 营销能力
C. 组织职能分析D.企业文化业绩与问题 E. 核心能力分析
7.一体化战略的类型主要有(??)。
A. 横向一体化B. 纵向一体化
C. 向前一体化D. 向后一体化 E.混合一体化
8. 衰退产业中的竞争战略主要选择有(??)。
A. 领先战略B.低成本战略
C. 观望战略D.抽资转向战略 E.快速退出战略
9.投资组合战略的影响因素有(??)。
A. 盈利与风险B. *政策
C. 经营规模D.产业性质 E.进入壁垒
10.对核心能力整合的基本方式有(??)。
A.技术复合B. 技术融合
C. 技术组合D.技术的功能性组合 E. 技术整合
五、简答题(每小题8分，共24分)
1.20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了lo%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%.针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片;撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。
最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。
根据该材料谈谈你对企业战略的认识。
2.市场渗透战略的主要思路有哪些?
3.简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响。
六、论述题(14分)
试述战略联盟组建中应注意的问题。
七、案例分析(15分)
“老牌”企业的竞争
海清啤酒成功地在*西部一个拥有300万人口的c市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量.但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点巢季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费晶，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一缓批发商控制.金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遭布C市的敷以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标.但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的.管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞.公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资.库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满倌心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插.
如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?
问题：
1.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
2.如何评价金杯啤酒的竞争战略?
3.海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?
《企业战略管理》期末试题及答案2
一、名词解释：(每小题4分，共20分)
1、纵向一体化
2、市场发展战略
3、战略实施
4、成本领先战略
5、紧缩型战略
二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)
1、企业战略管理最早出现在英国。( )
2、从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。( )
3、世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。( )
4、企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的。( )
5、产品——市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。( )
6、企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。( )
7、差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。( )
三、单项选择题(每小题1分，共10分)
1、科学管理创始人( )强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。
A、法约尔 B、泰勒 C、安索夫 D、波特
2、在《竞争战略》一书中( )提出了著名的五种竞争力量模型。
A、波特 B、钱德勒 C、魁因 D、安索夫
3、进入壁垒高与退出壁垒低的产业是( )。
A、高利润高风险 B、稳定的高利润 C、低利润高风险 D、稳定的低利润
4、评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的( )进行客观公正地分析。
A、财务状况 B、利润水* C、管理概况 D、领导艺术
5、环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和( )两种。
A、核心能力分析 B、SWOT分析 C、财务分析 D、生命周期分析法
6、战略目标的制定应遵循关键性、*衡性和( )等原则。
A、可检验性 B、可实现性 C、可挑战性 D、权变性
7、产品一市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场结合而成( )战略。
A、市场渗透 B、产品开发 C、市场开发 D、多元化
8、战略联盟这一概念首先由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家( )提出的。
A、法约尔 B、内格尔 C、波特 D、魁因
9、在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用( )战略较好。
A、差异化战略 B、集中战略 C、成本领先战略 D、市场开发战略
10、企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和( )三个方面。
A、引进人才战略 B、培养人才战略 C、人才使用战略 D、借用人才战略
四、多项选择题(每小题1分，共10分)
1、企业战略管理过程是由三个环节相互联系，循环反复、不断完善动态管理过程组成，它们是( )。
A、战略分析 B、战略制定 C、战略评价 D、战略实施 E、战略控制
2、企业宏观环境主要包括( )等宏观因素。
A、政治法律 B、经济 C、财政货币政策 D、技术 E、社会文化
3、尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的即( )。
A、占用性 B、耐久性 C、长久性 D、转移性 E、复制性
4、战略目标的基本目标有( )。
A、利润目标 B、市场目标 C、竞争目标 D、发展目标 E、价格目标
5、紧缩型战略的类型有( )。
A、转向战略 B、放弃战略 C、暂停战略 D、清算战略 E、维持战略
6、差异化战略的类型有( )
A、产品差异化 B、财务差异化 C、人事差异化 D、价格差异化 E、形象差异化
7、市场战略选择的几种模式是( )。
A、单一市场集中化 B、市场专业化 C、产品专业化 D、全面进入 E、大规模定制
8、考虑外部环境因素限制与内部经营能力和经营目标的要求，企业可采取如下定价策略。( )
A、新产品定价 B、产品组合定价 C、折扣定价 D、差别定价 E、渗透定价策略
9、企业在生产经营过程中，常遇到具体生产问题，影响企业战略目标的实现。这些问题是( )
A、物料方面的问题 B、费用方面的问题 C、制造管理方面的问题
D、工艺方面的问题 E、设备方面的问题
l0、技术创新的特征有( )
A、不正确性 B、时滞性 C、复杂性 D、累积性 E、可连续性
五、简答题(每小题8分，共24分)
1、战略管理有什么特点?
2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人的关心程度;帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命的描述，简要回答对企业使命表述认识
3、莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。
在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是12lo万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4、3亿美元。
运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。
根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件?
六、论述题(14分)
试述在战略变革中如何实施参与管理。
七、案例分析(15分)
山居小栈的经营策略
山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到,这个风景名胜区游览。
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间一一舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的*均人住率是68%。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，住过的客人都觉得物有所值，但是，很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：
1、 68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇;
2、 40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划;
3、 66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店;
4、 78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的.选择很重要;
5、 38%的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?
如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略?
问题：
1、导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
2、你认为山居小栈的发展前景如何?
3、如何改变山居小栈现在的不利局面?
《企业战略管理》期末试题及答案3
一、名词解释：(每小题4分，共20分)
1、纵向一体化：也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，按物质流动的方向又可分为前向一体化和后向一体化。
2、市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而成的战略。
3、战略实施：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。
4、成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
5、紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水*收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
二、判断正误(每小题1分，共7分)
1、X 2、X 3、X 4、X 5、X 6、X 7、X
三、单项选择题(每小题1分，共10分)
1、B 2、A 3、B 4、A 5、B
6、D 7、B 8、B 9、C lO、C
四、多项选择题(每小题1分，共10分)
1、ABD 2、ABDE 3、ABDE 4、ABCD 5、ABD
6、ACE 7、ABCDE 8、ABCD 9、AC 10、BCD
五、简答题(每小题8分，共24分)
1、答案要点：
(1)企业战略管理是一种高层次性管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。(3分)
(2)企业战略管理是一项整体性管理。是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。(2分)
(3)企业战略管理是一种动态性管理。外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须随之调整。(3分)
2、答案要点：
企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
(观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分)
3、答案要点：
该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。
目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。
(观点基本完整的给6—7分，结合实际再酌情给l一2分;回答采取差异化战略的也算基本正确)
六、论述题(14分)
答案要点：
在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：
1、压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的。
2、干预和重定方针阶段。由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要局外人介入。
3、调查分析阶段。整个组织自上至下一起调查分析和确定问题。
4、干预和承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。
5、实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。如果有些方案无法进行小规模试点的，可进一步论证其可靠性。
6、接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量。从而鼓励参与者接受和正确执行变革。
七、案例分析(15分)
1、导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因(2分);旅游局对当地旅客的调查结果显示：78%的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间(2分)。
2、你认为山居小栈的发展前景如何?
山居小栈的发展前景是十分乐观的(2分);越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为(2分);山居小栈有自己的市场定位(1分)。
3、如何改变山居小栈现在的不利局面?
(1)注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务(2分)。
(2)特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色(2分)。
(3)加强营销力度：40%的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等(2分)。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展2）
——企业战略管理模拟试题及答案四3篇
企业战略管理模拟试题及答案四1
1.单项选择题：SWOT分析的目的是()。
A.提供企业在市场中所处的地位分析
B.是一种用于检测公司运营与公司环境的工具
C.清楚的确定公司的资源优势和缺陷
D.了解公司所面临的机会和挑战
正确答案：A
答案解析：SWOT分析的目的是提供企业在市场中所处的地位分析;选项B不是目的;选项C和选项D都仅阐述了一个方面。注意不要答非所问。
2.考察企业的核心竞争力首先要做的是()。
A.战略分析 B.资源审计
C.价值链分析 D.技术分析
正确答案：B
答案解析：考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。资源审计有助于回答资源是如何符合企业的战略的问题以及在外部事物中具有何作用的问题。同时，还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力，从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值的问题。
3.单项选择题：下列选项中()不属于核心竞争力的测试条件。
A.它对顾客是否有价值
B.它是否很难被模仿或复制
C.它对管理是否有价值
D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
正确答案：C
答案解析：核心竞争力测试的三个条件为选项A、B、D的内容，属于记忆内容。
4.单项选择题：内部资源和外部环境相匹配的技术分析方法主要有战略要素评估矩阵和( )两种。
A.核心能力分析 B.SWOT分析 C.财务分析 D.生命周期分析法
正确答案：B
答案解析：SWOT分析的目的是找到内部资源和外部环境相匹配的战略。
5.单项选择题：以下不属于价值链驱动因素的是()。
A.市场差异化 B.质量保证
C.链条组织 D.产品差异化
正确答案：D
答案解析：最常见的价值链驱动因素包括市场差异化、质量保证和链条组织，不包括产品差异化。
企业战略管理模拟试题及答案四2
1：下列说法正确的有()。
A.价值链分析是战略成本管理的基本分析方法
B.三种最常见的价值链驱动因素是：市场差异化，质量保证，链条组织
C.波特的价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格
D.价值的概念最终还得从消费者的角度来理解
正确答案：
A, B, C, D
答案解析：
选项D价值的概念最终还得从消费者的角度来理解，这对那些与终端消费者距离较远的企业来说更加重要，因为顾客对价值的理解是经常变化的。
2.多项选择题：企业通过以下()方法能知道自己的能力是否强过竞争对手。
A.自我评价 B.行业内部比较
C.基准分析 D.成本驱动力分析
正确答案：
A, B, C, D
答案解析：
企业自己的能力是否强过竞争对手常用的比较判别方法有：
(1)企业的自我评价;
(2)行业内部比较;
(3)基准分析;
(4)成本驱动力和作业成本法;
(5)竞争对手的信息。
3.多项选择题：企业的核心竞争力是能够通过一些方法来识别的，下面()方法可以用来识别核心竞争力。
A.功能分析 B.资源分析
C.过程系统分析 D.产品分析
正确答案：A, B, C
答案解析：识别企业的战略能力并非易事，然而即便它很难被识别，也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
4.多项选择题：列各项中，属于能够建立企业核心竞争力的资源有()。
A.不可被模仿的资源 B.不可替代的资源
C.持久的资源 D.可不断更新的资源
正确答案：A, B, C
答案解析：一般来说，能够建立核心竞争力的资源主要包括五种：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源和持久的资源。
5.多项选择题：下列属于企业无形资源的有(学会计论坛)。
A.品牌
B.商誉
C.企业文化
D.组织经验
正确答案：A, B, C, D
答案解析：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等2016注册会计师《公司战略管理》模拟试题及答案2016注册会计师《公司战略管理》模拟试题及答案。
6.多选：乙公司拟开办航空业务并将其基地设在印度尼西亚，以使企业多元化发展。在分析该战略提案时，乙公司需要对外部环境进行评估，其可使用的分析工具有()。
A. BCG矩阵分析
B. 4P分析
C. PEST分析
D. 五力模型分析
正确答案：C, D
答案解析：PEST分析用于外部宏观环境分析;五力模型分析用于行业环境分析。所以，选项C、D正确。波士顿矩阵法(BCG矩阵)是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。4P分析属于营销的组合分析，营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格。
7.多项选择题：下列各项中，属于鼓励行业竞争的主要因素有()。
A.竞争对手时常更换
B.行业已进入成熟期
C.行业的退出壁垒较高
D.企业拥有稀缺资源
正确答案：A, B, C
答案解析：竞争对手时常更换、行业已进入成熟期、行业的退出壁垒较高都属于鼓励行业竞争的因素，企业拥有稀缺资源不利于行业竞争。
8.多项选择题：拥有相同特征的竞争对手可以归为同一战略群体。这些特征包括( )。
A.规模 B.资源 C.优势 D.管理者
正确答案：A, B, C
答案解析：当企业面临的竞争对手较多的时候，可以将拥有相同特征的竞争对手归为不同的"战略群体。这些特征包括：规模、资源、优势(品牌名称或分销)和战略等。
9.多项选择题：下列属于SWOT分析的内部环境分析的有()。
A.优势 B.劣势 C.机会 D.威胁
正确答案：A, B
答案解析：以上四个选项都是SWOT分析的要素，但是选项AB属于内部环境，选项CD，属于外部环境分析。
10.多项选择题：企业的融资方式有( )。
A.内部融资B.债务融资C.股权融资D.资产销售融资
正确答案：A, B, C, D
答案解析：一般来说，企业有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展3）
——企业战略管理试题附答案3篇
企业战略管理试题附答案1
一、名词解释：
1.企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
3.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
4.市场发展战略：企业用现有产品开辟新的市场领域的战略，是发展现有产品的新顾客群，从而扩大销售量的战略
5.竞争优势：一个企业在某些方面比其他企业更能带来利润或者效益的优势，源于技术，管理，成本等。
6.蓝海战略：企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。开创属于自己的一片蓝海。
7.企业：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，它是一个企业的领导用同意每个企业员工的思想和行动的有力器。由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的
8.战略实施：为实现企业战略目标而对战略规划的执行
9.PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。
10.钻石模型：国家竞争优势理论用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
11.清算战略：企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，结束企业生命的一种战略。
12.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本在同行业中最低而获得竞争优势的战略
13.战略管理：是对企业战略的设计，选择，控制和实施，直至达到企业战略总目标的过程。
14.本土化战略：即全球适应主张战略管理。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
二、简答题
(一)、决定进入壁垒高低的因素有哪些？
①规模经济；
②产品差异优势；
③资本需求；
④转换成本；
⑤销售渠道；
⑥与规模经济无关的成本优势。
(二)、如何理解核心能力？
核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何直辖市不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”因此，核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。企业应首先分析自身的资源、知识和能力状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面，充分发挥这一方面或几个方面的优势，并成为最擅长者。显然，核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。此外，在选择那些可能成为核心能力的同时，还应关注未来新的核心能力的培养
(三)、差异化战略有什么收益和风险？实施差异化战略的意义在于
(1)建立起顾客对企业的忠诚；
(2)形成强有力的产业进入障碍；
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：
1.可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2.用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4.过度差异化。
(四)、战略控制应遵循什么原则？
1.领导与战略相适应。组织的主要领导人必须负责研究、执行战略。
2.组织与战略相适应。战略要有合适的组织结构相配。
3.执行计划与战略相适应。战略必须有起作用的行动计划支持
4.资源分配与战略相适应战略管理。资源分配必须支持战略目标的实现。
5.企业文化与战略相适应。企业文化，特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应。
6.战略具有可行性。
7.企业要有战略控制的预警系统。
8.严格执行完整的奖惩制度。企业对成功的执行者必须给以奖励和报酬
(五)、决定供方讨价还价能力的因素有哪些？
供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。
(六)、简述战略要素评价矩阵的步骤？
第一步，由战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键战略要素。通常列出10—15个为宜。第二步，为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)。但必须使各要素权重值之和为1.O。第三步，以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁(劣势)、一般威胁(劣势)、一般机会(优势)、主要机会(优势)。然后以此标准对每一关键要素进行评分。第四步，将每一关键要素的权重与相应的评价值相乘，得到该要素的加权评价值。第五步，将每一关键战略要素的加权评价值加总，求得企业外部或内部战略环境要素的总加权评价值。然后把这个总加权评价值与第三步的“四分制”标准比较，就可以判定企业面临的环境机会(优势与威胁(劣势)程度。
(七)、影响买方讨价还价能力的"因素有哪些？
买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。
(八)、实现差异化战略的途径？
产品，服务，人事，形象
(九)、战略选择的影响因素有哪些？
外部的宏观环境、自身实际情况、行业及竞争对手、潜在竞争者和替代品，上下游供应链。
论述题
1.论述战略管理的过程
答：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
一)、战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
二)、战略分析为战略制定提供了坚实的基础战略管理。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
三)、企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
2.试论述如何开展SWOT分析
分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
3.阐述建立定量战略规划矩阵的步骤
1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。
2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。权重在第二栏中。
3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
这些战略置于QSPM顶行。
若可能将各战略分为互不相容的若干组。
4)确定吸引力分数(AS):AttractivenessScore
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
5)计算吸引力总分(TAS):Tota1AttractivenessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大
6)计算吸引力总分和(STAS)战略管理。吸引力总分加总而得。
表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性问题
(1)影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
(2)海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
(3)如何开展该战略？
参考答案：
(1)可以考虑以下因素：旅游业的季节性、*对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。(8分)
(2)聚焦化战略(5分)
(3)以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去
问题：(1)Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？
(2)微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？
(3)你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
参考答案：
(1)集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。(7分)
(2)首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60%左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。(6分)
(3)继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。(6分)问题：
(1)从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？
(2)如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？
(3)根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：
(1)有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。(6分)
(2)应当为他们建适合他们消费水*的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。(8分)
(3)大致分为高端市场(即别墅、公寓)、普通商品房、经济适用房、简易房市场问题。
1简述稳定型战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定型战略的原因。
2逐一简述成长型战略的具体分类及其内涵。结合蔡家伦战略变革的具体措施，分析每项具体变革措施所属的成长型战略的具体类型。
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。丽岛实业已经在香港经营餐饮业30余年，其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，形成了一批忠实的老客户。
(3)成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略具体可以包括三类。第一、一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。第二、密集型成长战略。
企业战略管理试题附答案2
一、名词解释：
1.企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
3.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
4.市场发展战略：企业用现有产品开辟新的市场领域的战略，是发展现有产品的新顾客群，从而扩大销售量的战略
5.竞争优势：一个企业在某些方面比其他企业更能带来利润或者效益的优势，源于技术，管理，成本等。
6.蓝海战略：企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。开创属于自己的一片蓝海。
7.企业：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，它是一个企业的领导用同意每个企业员工的思想和行动的有力器。由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的
8.战略实施：为实现企业战略目标而对战略规划的执行
9.PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。
10.钻石模型：国家竞争优势理论用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
11.清算战略：企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，结束企业生命的一种战略。
12.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本在同行业中最低而获得竞争优势的战略
13.战略管理：是对企业战略的设计，选择，控制和实施，直至达到企业战略总目标的过程。
14.本土化战略：即全球适应主张战略管理。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
二、简答题
(一)、决定进入壁垒高低的因素有哪些？
①规模经济；
②产品差异优势；
③资本需求；
④转换成本；
⑤销售渠道；
⑥与规模经济无关的成本优势。
(二)、如何理解核心能力？
核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何直辖市不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”因此，核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。企业应首先分析自身的资源、知识和能力状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面，充分发挥这一方面或几个方面的优势，并成为最擅长者。显然，核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。此外，在选择那些可能成为核心能力的同时，还应关注未来新的核心能力的培养
(三)、差异化战略有什么收益和风险？实施差异化战略的意义在于
(1)建立起顾客对企业的忠诚；
(2)形成强有力的产业进入障碍；
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：
1.可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2.用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4.过度差异化。
(四)、战略控制应遵循什么原则？
1.领导与战略相适应。组织的主要领导人必须负责研究、执行战略。
2.组织与战略相适应。战略要有合适的组织结构相配。
3.执行计划与战略相适应。战略必须有起作用的行动计划支持
4.资源分配与战略相适应战略管理。资源分配必须支持战略目标的实现。
5.企业文化与战略相适应。企业文化，特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应。
6.战略具有可行性。
7.企业要有战略控制的预警系统。
8.严格执行完整的奖惩制度。企业对成功的执行者必须给以奖励和报酬
(五)、决定供方讨价还价能力的因素有哪些？
供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。
(六)、简述战略要素评价矩阵的步骤？
第一步，由战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键战略要素。通常列出10—15个为宜。第二步，为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)。但必须使各要素权重值之和为1.O。第三步，以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁(劣势)、一般威胁(劣势)、一般机会(优势)、主要机会(优势)。然后以此标准对每一关键要素进行评分。第四步，将每一关键要素的权重与相应的评价值相乘，得到该要素的加权评价值。第五步，将每一关键战略要素的加权评价值加总，求得企业外部或内部战略环境要素的总加权评价值。然后把这个总加权评价值与第三步的“四分制”标准比较，就可以判定企业面临的环境机会(优势与威胁(劣势)程度。
(七)、影响买方讨价还价能力的"因素有哪些？
买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。
(八)、实现差异化战略的途径？
产品，服务，人事，形象
(九)、战略选择的影响因素有哪些？
外部的宏观环境、自身实际情况、行业及竞争对手、潜在竞争者和替代品，上下游供应链。
论述题
1.论述战略管理的过程
答：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
一)、战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
二)、战略分析为战略制定提供了坚实的基础战略管理。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
三)、企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
2.试论述如何开展SWOT分析
分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
3.阐述建立定量战略规划矩阵的步骤
1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。
2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。权重在第二栏中。
3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
这些战略置于QSPM顶行。
若可能将各战略分为互不相容的若干组。
4)确定吸引力分数(AS):AttractivenessScore
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
5)计算吸引力总分(TAS):Tota1AttractivenessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大
6)计算吸引力总分和(STAS)战略管理。吸引力总分加总而得。
表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性问题
(1)影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
(2)海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
(3)如何开展该战略？
参考答案：
(1)可以考虑以下因素：旅游业的季节性、*对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。(8分)
(2)聚焦化战略(5分)
(3)以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去
问题：(1)Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？
(2)微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？
(3)你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
参考答案：
(1)集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。(7分)
(2)首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60%左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。(6分)
(3)继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。(6分)问题：
(1)从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？
(2)如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？
(3)根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：
(1)有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。(6分)
(2)应当为他们建适合他们消费水*的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。(8分)
(3)大致分为高端市场(即别墅、公寓)、普通商品房、经济适用房、简易房市场问题。
1简述稳定型战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定型战略的原因。
2逐一简述成长型战略的具体分类及其内涵。结合蔡家伦战略变革的具体措施，分析每项具体变革措施所属的成长型战略的具体类型。
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。丽岛实业已经在香港经营餐饮业30余年，其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，形成了一批忠实的老客户。
(3)成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略具体可以包括三类。第一、一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。第二、密集型成长战略。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展4）
——学习企业战略管理心得体会5篇
学习企业战略管理心得体会1
企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水*的提高，通过本课程学习，应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的
感知感想如下：
一、企业战略很重要
哈佛商学院终身教授“迈克尔。波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的"中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家的领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。
二、战略研究要加强
之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自*，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自*问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水*也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水*低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水*需要更新观念、意识、思维和知识。
加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水*的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。
四、全社会都要关心企业战略
加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。各级*担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，*利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自*，所以，*应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，*在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。*应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。综上所述，此次授课给我们提供了系统学习现代企业管理知识的*台，优化了管理知识结构，更新了管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素质。我也将会在今后工作中好好的去利用这次积累到的一切知识。我相信可以创造出更好的成绩！
学习企业战略管理心得体会2
通过本学期的学习战略管理，使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅。
关于战略，战略究竟是做什么的，究竟应该怎么做，很多朋友和同事都感觉到很虚，仿佛知道战略重要，又不知道战略为何重要，大家对战略的认识和认知只是停留在所谓方向而已。听了老师的课程以后，对战略有了一个思维逻辑，对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，应该说，收获很大，提高很多，针对老师的课程，我也有以下几点感想与同学们分享。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次；
二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测；
三、战略的起点就是营销价值链的掌控；
四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为；
五、战略需要组织体系来保障实施；
六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
下面我来具体谈谈。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次；
每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区：
1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知；
2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节；
3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从；
4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。
针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的：
1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；
2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功；
3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的
4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了；
5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。
二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测；
我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导，我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开：
1、要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况；
2、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究；
3、前面两点讲的是基于历史和现实对当前状态进行分析，而分析的目标是要进行战略决策的，如何进行战略决策就是足球赛场上的临门一脚，我们在针对历史状态进行分析以后，究竟应该采取发展、稳定，还是一体化战略，究竟在低成本、差异化、聚焦中去选择那一种竞争战略，这个方向的确定就是基于我们的分析来做决策了，而这个决策还有非常关键的一点，就是我们需要对未来做好感性的预测，趋势成就优势，优势成就强势，一个优秀的战略家，他就是具备前瞻性的思维，具备对未来趋势把握的高度战略眼光，因此，看到冰山后面的东西就是我们做战略时最关键的一个工作。
学习企业战略管理心得体会3
很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。纵观全球，在未来的发展中，“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战”这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。
在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。
在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的"人力资源。
我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“控制”系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。
作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：
一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；
二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；
三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理”；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。
为了理解人力资源与战略结合的意义，战略性人力资源工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们提供一定的帮助。
学习企业战略管理心得体会4
通过本学期的学习战略管理，使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅。
关于战略，战略究竟是做什么的，究竟应该怎么做，很多朋友和同事都感觉到很虚，仿佛知道战略重要，又不知道战略为何重要，大家对战略的认识和认知只是停留在所谓方向而已。听了老师的课程以后，对战略有了一个思维逻辑，对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，应该说，收获很大，提高很多，针对老师的课程，我也有以下几点感想与同学们分享。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次；
二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测；
三、战略的起点就是营销价值链的掌控；
四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为；
五、战略需要组织体系来保障实施；
六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
下面我来具体谈谈。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次；
每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区：
1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知；
2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节；
3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从；
4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。
针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的：
1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；
2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功；
3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的
4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了；
5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。
二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测；
我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导，我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开：
1、要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况；
2、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究；
3、前面两点讲的是基于历史和现实对当前状态进行分析，而分析的目标是要进行战略决策的，如何进行战略决策就是足球赛场上的临门一脚，我们在针对历史状态进行分析以后，究竟应该采取发展、稳定，还是一体化战略，究竟在低成本、差异化、聚焦中去选择那一种竞争战略，这个方向的确定就是基于我们的分析来做决策了，而这个决策还有非常关键的一点，就是我们需要对未来做好感性的预测，趋势成就优势，优势成就强势，一个优秀的战略家，他就是具备前瞻性的思维，具备对未来趋势把握的高度战略眼光，因此，看到冰山后面的东西就是我们做战略时最关键的一个工作。
学习企业战略管理心得体会5
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢?对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在(企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过XX年就有三分之一被淘汰就是一例。
总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的"影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
感受了企业战略决策的课程，我深受启发：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
这种管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业的内部条件和素质进行审核，对企业外部环境的变化进行分析，并依此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态*衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态*衡的前提下，实现企业的战略目标。
1.通过《企业战略管理》课程的学习，使我了解到该课程相关内容。目标‘管理办法及应用等，使我充实了这方面的知识内容，获益匪浅。通过自学、参加面授和网上学习，基本掌握了该门课程的知识点，现总结如下：企业战略管理是工商管理专业的核心课程，是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将其付诸实施而进行控制和评价的一个动态管理过程。
2.其结构与内容包括
(1)导论——研究战略管理的本质与战略管理过程、战略的类型、战略管理理论的演进与发展、战略管理的研究对象和主要研究方法; (2)企业外部环境分析——研究外部环境的分类与性质、宏观环境因素分析、行业概貌分析、行业结构分析、行业内部结构分析、竞争对手分析;
(3)企业内部环境分析——研究组织资产的分类与性质、企业的核心能力、公司战略绩效评估与企业财务分析;
(4)企业的使命与战略目标——研究企业的使命与战略目标的构成要素与制定方法;
(5)公司战略选择——研究公司战略的种类及其各自的优缺点与适用条件;
(6)公司国际化经营战略——研究公司国际化经营战略形成的原因及其特点、公司国际化经营战略选择的影响因素、国际市场的进入方式和国际战略联盟;
(7)经营单位竞争战略的选择——研究经营单位竞争战略的种类及其各自的优缺点与适用条件、不同产业结构下的竞争战略的具体内容;
(8)战略评价方法与战略选择过程——研究战略评价的常见方法与战略选择过程;
(9)战略与组织结构——研究战略与组织结构的关系、组织结构设计的原则、不同组织结构的优缺点及其适用条件; (10)战略控制——研究战略控制的基本要素、战略控制的常见方法。
通过学习《企业战略管理》，知道了管理企业需要要丢掉“战略管理是大、中型企业董事会、总裁、总经理这些大人物的专利，小企业用不着战略管理”这种错误思想。
3.成功的小企业常常归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。只是小企业的战略和大企业的战略有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。对于小企业来说，企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基—产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。企业要成功，事前的调研、谋划必不可少。因此，《企业战略管理》是物流管理中非常重要的一门课程!
以上就是我学习《企业战略管理》的心得体会，希望今后能与实际工作相结合，真正做到学以致用。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展5）
——*企业战略管理的发展前景3篇
*企业战略管理的发展前景1
对于企业战略管理，学术界存在着两种不同的理解：一种是狭义的战略管理，即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。其主要代表美国学者斯坦纳在1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。另一种是广义的战略管理，即企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。其主要代表美国企业家兼学者安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分, 决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、 企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
企业战略管理发展的三阶段
1、早期的.战略管理思想 ( 2 0 世纪3 0 年代末期一6 0 年代末) 1 9 3 8年,管理学家C.I.巴纳德在《经历的职能》一书中,在对影响企业经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想,对探索企业经营战略的含义作出了贡献 ，被认为是首开企业经营战略研究之先河。
1 9 6 2 年,美国著名管理学家小阿尔福莱德·D·钱德勒首次在著作《战略与结构:工业企业史的考证》中,分析了环境—战略—组织
结构之间的相互关系,他认为企业经营战略应当适应环境—满足市场需要,而组织结构又必须适应企业战略,因战略变化而变化,即 “结构追随战略”。
随后,安索夫 (Ansoff)对企业发展的基本原理、理论和程序进行了研究 ,并认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程 ,因而企业高层的任务是制定和实施战略计划。
同年,K.N.安东尼的代表作 《 计划与控制系统》问世。这一时期,战略管理的理论方法,如企业外部环境的预测对企业战略的影响,环境适应性调整方法,运筹学方法,组合分析技术,预测技术方法等都被提出并加以实际运用。
2、战略管理研究框架的基本成型期 ( 2 0 世纪7 0年代)
这一时期的战略思想主要围绕着战略概念、组织与战略,环境与战略及它们三者之间的协调匹配而展开的.同时提出了战略管理的墓本过程是制订与实施战略。这一时期的研究成果,标志着战略管理思想的产生与基本研究框架的形成,奠定了以后战略管理思想的基础。
3.反思与争鸣时期的战略管理思想 ( 2 0 世纪8 0 年代初一9 0年代初)
这一时期先后出现了具有代表性的三个流派，它们分别是以“产业结构分析
—制订竞争战略—实施战略—取得竞争优势—获得业绩,即在产业结构分析 (五种竞争力分析) 的甚础上 ,提出企业竞争战略 (低成本战略、特色经营战略或目标集中战略),通过战略的实施建立企业的竞
争优势,从而获得高于竞争对手的业绩(价值)”为代表思想的结构学派;以可将能力学派的战略管理思想归结为内部环境分析—制订竞争战略—实施战略—建立和保持核心能力—竞争优势—业绩,即通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构,制订竞争战略.通过实施战略建立并保持企业的核心能力,藉此底得竞争优势,获得业绩。”为核心思想的能力学派;以“产业环境分析内部资源分析—制订竞争战略—实施战略—建立与产业环境相匹配的核心能力—竞争优势—业绩,即分析产业环境、内部环境,比较与竟争对手的资源优势,通过竞争战略的制订和实施来建立与产业环境相匹配的核心能力,从而获得竞争优势,取得经营业绩。”为主要思想的资源学派。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展6）
——企业战略管理学习心得3篇
企业战略管理学习心得1
又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。
我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。
这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水*，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。
作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自己企业发展的战略目标，而这个战略既不能是太让人感觉遥远飘渺，触不可及，只可远观而不可亵玩焉，那样的战略反而不利于企业的发展，但也不能制定的太小了，容易实现的的战略那还是战略吗？因此制定企业战略的时候也得注意企业战略具有的特征：全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性、适应性。但也得注意不要把战略看成是战术、定式、运营、管理工具、地图、可以先于执行的、是左脑使然的、是时尚的。
我们知道了企业发展需要制定企业战略，那么还得知道企业战略是由哪些要素构成的呢？它有什么样的结构层次呢？企业战略构成的要素有：活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势。当知道了制定战略的因素后，那么在制定企业战略的时候可以避免不全面，不完整，缺乏指导意义。企业战略有三个层次结构，分别为：公司战略、经营战略、职能战略。三大战略在企业战略四要素中的地位：公司战略在四要素中的地位依次下降，甚至没有地位，经营战略由弱到强在到弱，职能战略在四要素中的资源配置和协同优势中的地位是一样的，活动领域和竞争优势中的地位略显低。
在了解了企业战略的概念后，我们还要知道企业战略的本质、作用，企业战略的管理和发展演变的过程。
战略管理的本质是：战略管理是整合性的和最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能；战略管理目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展；战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程；这就是企业战略管理的本质。
企业战略管理的作用：重视经营环境的作用；重视战略的实施；重视目标的统一；重视战略的评价与创新。
战略管理过程有三个阶段：第一：战略分析：首先是企业使命与目标的确定；其次是企业外部环境分析；最后是企业内部环境分析。第二：战略选择及评价：战略方案的产生；战略方案的评价。第三：战略实施及控制。经历这三个阶段，企业战略才能够真正的实施。
战略管理理论的演变过程，有三个阶段：第一：以环境为基点的经典战略管理理论；第二：以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；第三：以资源和知识为基础的核心能力理论。
经过了对企业战略概念的基本了解，战略本质，作用，管理过程，发展演变过程，我们知道了如果一个企业要建立适合自己发展的，合理的战略策略，要经过多方面的分析，包括对自身、对自身所处环境的分析，举证找出能够说明战略的可行性，并作出结论分析，这对我们在制定未来几个月、几年的发展规划有重大的意义，我们在将来制定目标计划的时候，就可以根据自己具有的优势和劣势，所处的环境，在这个大环境中有多大的水*，制定出属于自己的，适合自己的目标计划。
到了企业使命与战略目标的学习，让我们了解，企业除了赚钱还是得有自己的企业使命的，这告诉我们无论在生活中还是工作中都得有担当，也就是使命；战略目标的学习更是告诉我们，人活着不能盲目的迷迷糊糊的过日子，得有个目标，得有个让你拼搏的目标，得有个值得你付出的目标，那样你的人生才有动力，才不会因为没有目标感到迷茫。
那么什么是企业使命呢？企业使命就是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本人物或本企业区别于其他企业而存在的理由。而在今天，随着社会文明的高度发展，企业的使命定义也越来越趋向于服务于社会，关注于社会的责任。企业制定了使命，对企业的发展也是有着极大的积极意义的，比如：导向作用，协调作用，界定作用等等。企业在陈述自己的企业使命时，都是根据企业的生存目的，企业的生存哲学，企业的形象，来制定符合自己的适合自己的使命陈述。企业使命的确定受到很多因素的影响，比如股东，雇员，顾客，供应商，竞争者等等。这些都是影响企业确定使命的重要因素，企业要制定出合适自己的使命都得注意这些因素的。
而当企业明确了自己的使命后，在生产和经营中就会明确自己的社会责任，并且为旅行社会责任而付出，他们的责任有：经济责任，法律责任，伦理责任，慈善责任。企业在运营中都会关注自己的发展会给社会带来的影响，关注当发生不可避免的自然灾害时，做出的社会责任等。
企业有了使命，还得制定个战略目标的，而战略目标的制定得遵循战略目标制定的特征：可接受性，可检验性，可分解性，可实现性，可挑战性。制定战略目标也有很多种方法可以选择，比如：盈亏*衡分析法，回归分析法，博弈论法等等。选用这些方法的时候还得注意这些方法应用到自己企业的时候适不适用，选择一个符合自己企业发展的方法制定出一个战略目标，对企业来说也是很重要的。而战略目标对企业的发展也有促进作用的，比如：战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。
综合使命的描述，确定，了解确定影响使命确定和制定的因素，我们知道了要写出符合自己的使命，就得考虑诸多的因素，不仅要考虑自身的，还要考虑外部的，只有综合起来考虑，那么写出的使命才对自身发展有利。而企业战略目标的制定更是让我们知道，制定一个适合自己的目标还是有点难度的，既不能太大了，太大了，看不到希望；太小了，容易实现，很容易让人产生骄傲感，会慢慢的变的懒惰，觉得自己很行！
第三章是外部分析：机会、挑战与产业竞争。这一章总共有四节，第一节是宏观环境分析，在宏观环境分析中，我们要注意政治法律环境因素分析（如企业所在地区和国家的、政局稳定状况等）、经济环境因素分析（如社会经济结构、经济发展水*等）、社会文化环境因素分析（如文化传统、价值观等）、科技环境因素分析（如技术革新为企业提供了机会等）；在行业环境分析中：我们要了解行业生命周期分析、行业竞争结构分析，了解行业生命周期，可以知道在这一行业中那些企业的.生命力旺盛，在这一行业中又怎样的地位，了解行业竞争结构，我们知道在这一行业中那些企业的竞争力强，那些企业竞争力弱，从而为企业制定出合理的竞争机制。在竞争对手分析中，我们要学会怎样界定竞争对手，怎样看待竞争对手，而不是一味的打压，，学会利用竞争对手来增强自身的综合实力，磨练企业的竞争力，增强对对手的分析和了解，增加市场环境的分析，市场需求的了解，市场发展状况的了解。在外部环境评价分析方法中，我们要学会用外部要素评价矩阵、竞争态势矩阵、外部环境预测方法来分析外部环境。
在综合的、系统的学了企业战略管理后，让我明白了，将来无论是创业还是进企业工作，都要有个合理的安排和规划，能够根据自己的实际情况制定出符合自己的目标，明白自己的使命和责任，给自己一个合理的定位，对自己所处的环境能够有着清晰的认识。
而且更重要的是在这门课程中，老师在开课的时候提出的分组，让我们组成一个个的小团队，提前体验将来毕业后的团队合作协调。而在后来的一次次活动中，我们“TOP UP”组的协调合作可以说颇有点曲折的，在排练话剧中，大家的时间安排不一样，需要协调；在活动中，有的队友不喜欢玩这个，不喜欢去哪玩，这也需要协调的。总而言之，言而总之，我们最终克服了，而且在后来的话剧演出中，大家取得成绩还是理想的，我们的配合还是很好的，我们的努力还是有成果的！这都得谢谢俺们的柳老师呢！感谢柳老师让我们有这个机会在《企业战略管理》这门课上不仅学到理论知识，还学会了怎样和同学配合完成任务，也让我们有了相处了解的机会，包容别人，谅解别人，自我认识，学会给自己合理的定位与反省。
企业战略管理学习心得2
又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。
我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。
这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水*，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的.分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。
作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自己企业发展的战略目标，而这个战略既不能是太让人感觉遥远飘渺，触不可及，只可远观而不可亵玩焉，那样的战略反而不利于企业的发展，但也不能制定的太小了，容易实现的的战略那还是战略吗？因此制定企业战略的时候也得注意企业战略具有的特征：全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性、适应性。但也得注意不要把战略看成是战术、定式、运营、管理工具、地图、可以先于执行的、是左脑使然的、是时尚的。
我们知道了企业发展需要制定企业战略，那么还得知道企业战略是由哪些要素构成的呢？它有什么样的结构层次呢？企业战略构成的要素有：活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势。当知道了制定战略的因素后，那么在制定企业战略的时候可以避免不全面，不完整，缺乏指导意义。企业战略有三个层次结构，分别为：公司战略、经营战略、职能战略。三大战略在企业战略四要素中的地位：公司战略在四要素中的地位依次下降，甚至没有地位，经营战略由弱到强在到弱，职能战略在四要素中的资源配置和协同优势中的地位是一样的，活动领域和竞争优势中的地位略显低。
在了解了企业战略的概念后，我们还要知道企业战略的本质、作用，企业战略的管理和发展演变的过程。
战略管理的本质是：战略管理是整合性的和最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能；战略管理目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展；战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程；这就是企业战略管理的本质。
企业战略管理的作用：重视经营环境的作用；重视战略的实施；重视目标的统一；重视战略的评价与创新。
战略管理过程有三个阶段：第一：战略分析：首先是企业使命与目标的确定；其次是企业外部环境分析；最后是企业内部环境分析。第二：战略选择及评价：战略方案的产生；战略方案的评价。第三：战略实施及控制。经历这三个阶段，企业战略才能够真正的实施。
战略管理理论的演变过程，有三个阶段：第一：以环境为基点的经典战略管理理论；第二：以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；第三：以资源和知识为基础的核心能力理论。
经过了对企业战略概念的基本了解，战略本质，作用，管理过程，发展演变过程，我们知道了如果一个企业要建立适合自己发展的，合理的战略策略，要经过多方面的分析，包括对自身、对自身所处环境的分析，举证找出能够说明战略的可行性，并作出结论分析，这对我们在制定未来几个月、几年的发展规划有重大的意义，我们在将来制定目标计划的时候，就可以根据自己具有的优势和劣势，所处的环境，在这个大环境中有多大的水*，制定出属于自己的，适合自己的目标计划。
到了企业使命与战略目标的学习，让我们了解，企业除了赚钱还是得有自己的企业使命的，这告诉我们无论在生活中还是工作中都得有担当，也就是使命；战略目标的学习更是告诉我们，人活着不能盲目的迷迷糊糊的过日子，得有个目标，得有个让你拼搏的目标，得有个值得你付出的目标，那样你的人生才有动力，才不会因为没有目标感到迷茫。
那么什么是企业使命呢？企业使命就是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本人物或本企业区别于其他企业而存在的理由。而在今天，随着社会文明的高度发展，企业的使命定义也越来越趋向于服务于社会，关注于社会的责任。企业制定了使命，对企业的发展也是有着极大的积极意义的，比如：导向作用，协调作用，界定作用等等。企业在陈述自己的企业使命时，都是根据企业的生存目的，企业的生存哲学，企业的形象，来制定符合自己的适合自己的使命陈述。企业使命的确定受到很多因素的影响，比如股东，雇员，顾客，供应商，竞争者等等。这些都是影响企业确定使命的重要因素，企业要制定出合适自己的使命都得注意这些因素的。
而当企业明确了自己的使命后，在生产和经营中就会明确自己的社会责任，并且为旅行社会责任而付出，他们的责任有：经济责任，法律责任，伦理责任，慈善责任。企业在运营中都会关注自己的发展会给社会带来的影响，关注当发生不可避免的自然灾害时，做出的社会责任等。
企业有了使命，还得制定个战略目标的，而战略目标的制定得遵循战略目标制定的特征：可接受性，可检验性，可分解性，可实现性，可挑战性。制定战略目标也有很多种方法可以选择，比如：盈亏*衡分析法，回归分析法，博弈论法等等。选用这些方法的时候还得注意这些方法应用到自己企业的时候适不适用，选择一个符合自己企业发展的方法制定出一个战略目标，对企业来说也是很重要的。而战略目标对企业的发展也有促进作用的，比如：战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。
综合使命的描述，确定，了解确定影响使命确定和制定的因素，我们知道了要写出符合自己的使命，就得考虑诸多的因素，不仅要考虑自身的，还要考虑外部的，只有综合起来考虑，那么写出的使命才对自身发展有利。而企业战略目标的制定更是让我们知道，制定一个适合自己的目标还是有点难度的，既不能太大了，太大了，看不到希望；太小了，容易实现，很容易让人产生骄傲感，会慢慢的变的懒惰，觉得自己很行！
第三章是外部分析：机会、挑战与产业竞争。这一章总共有四节，第一节是宏观环境分析，在宏观环境分析中，我们要注意政治法律环境因素分析（如企业所在地区和国家的、政局稳定状况等）、经济环境因素分析（如社会经济结构、经济发展水*等）、社会文化环境因素分析（如文化传统、价值观等）、科技环境因素分析（如技术革新为企业提供了机会等）；在行业环境分析中：我们要了解行业生命周期分析、行业竞争结构分析，了解行业生命周期，可以知道在这一行业中那些企业的生命力旺盛，在这一行业中又怎样的地位，了解行业竞争结构，我们知道在这一行业中那些企业的竞争力强，那些企业竞争力弱，从而为企业制定出合理的竞争机制。在竞争对手分析中，我们要学会怎样界定竞争对手，怎样看待竞争对手，而不是一味的打压，，学会利用竞争对手来增强自身的综合实力，磨练企业的竞争力，增强对对手的分析和了解，增加市场环境的分析，市场需求的了解，市场发展状况的了解。在外部环境评价分析方法中，我们要学会用外部要素评价矩阵、竞争态势矩阵、外部环境预测方法来分析外部环境。
在综合的、系统的学了企业战略管理后，让我明白了，将来无论是创业还是进企业工作，都要有个合理的安排和规划，能够根据自己的实际情况制定出符合自己的目标，明白自己的使命和责任，给自己一个合理的定位，对自己所处的环境能够有着清晰的认识。
而且更重要的是在这门课程中，老师在开课的时候提出的分组，让我们组成一个个的小团队，提前体验将来毕业后的团队合作协调。而在后来的一次次活动中，我们“TOP UP”组的协调合作可以说颇有点曲折的，在排练话剧中，大家的时间安排不一样，需要协调；在活动中，有的队友不喜欢玩这个，不喜欢去哪玩，这也需要协调的。总而言之，言而总之，我们最终克服了，而且在后来的话剧演出中，大家取得成绩还是理想的，我们的配合还是很好的，我们的努力还是有成果的！这都得谢谢俺们的柳老师呢！感谢柳老师让我们有这个机会在《企业战略管理》这门课上不仅学到理论知识，还学会了怎样和同学配合完成任务，也让我们有了相处了解的机会，包容别人，谅解别人，自我认识，学会给自己合理的定位与反省。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展7）
——企业战略对技术管理的影响论文3篇
企业战略对技术管理的影响论文1
摘要：企业不断优化自身生产技术的根本目的是想要在激烈的市场竞中提高自身的竞争力，为此，企业必须充分掌握技术变化过程，利用技术手段来提升自身的产品服务质量，降低自身的运营成本，而在整个过程中企业战略对技术管理起到了决定性作用。本文首先对企业战略以及技术管理的一些概念进行概述，解读技术管理和企业战略的融合模式，发现企业技术管理方面存在的问题，并提出一些建议。
关键词：企业战略 技术管理 影响 对策
一、企业战略与技术管理概述
1.企业战略。
企业战略是我们经常提到的一个概念，它指的是企业在运营过程中所制定的所有战略、规划、目标的总称，企业战略包含了很多的内容，这其中包括未来发展战略、企业投融资战略、企业技术战略、企业市场营销战略、企业资源开发战略等，这些战略虽然侧重的方向不同，但却有着相同的属性，它们都是对企业事务性、成长性、整体性的问题进行规划和筹备，也都为企业未来的发展指明了方向。
2.技术管理。
技术管理的传统意义是指企业开展与科学化生产有关的一切活动，具体包括设备技术管理、统计管理、生产技术管理以及网络化技术管理等，经过思考可以发现，上述工作开展的基本前提都是企业积累的经验，而且把技术管理相关工作内容有与企业战略关联也较为困难。经过市场经济环境的洗礼之后，我国技术管理领域先后出现了创新管理、战略管理、研发管理等新的管理内容，这标志着技术管理在随着时代的变化而变化，新时代的企业技术管理不再只是工艺技术、研发设计方面的管理，它将生产、人力、投融资、销售等事务进行了整合，体现出了一种综合管理的特征。
二、技术管理和企业战略理论分析
近几年来，在企业战略和技术管理相关领域不乏相关学者的研究车成果，“加强企业技术管理对企业获得竞争优势十分有利”是大家达成的一个基本共识。企业外部环境对其经营状态有较大的影响，与企业的发展走势也有关系密切，技术管理是企业的一种外部环境因素，企业技术先进其在市场中就会变先出较高的竞争力，也会有较大的行业吸引力，更容易在未来的数年中实现自己的战略目标，而对产业进行科学、合理的定位则是企业战略管理的主要任务。从另一个角度来看，技术管理在企业的整个发展过程中都应该从属于企业总体战略规划，可以说是能够改变行业规则和结构的职能战略。国内企业如果想要全面开展技术管理工作，就必须充分考虑企业当前的发展战略及外部环境因素的实际情况，并根据产品进入市场的时间、与外界的切合度等对工作进行调整，企业的管理者也要通过对企业的综合能力评估来制定企业发展战略，技术管理和企业战略二者相辅相成、相互融通才能向明确的发展方向稳步前进。
三、企业战略和技术管理实现融合的方式
1.使技术管理能够融入企业战略规划中。
将技术管理整合到战略管理中应关注以下几方面内容：首先，确定愿景使命，技术管理融入到企业战略规划的前提是在愿景使命中充分体现技术管理价值，特别是对于一些以技术为主要生产力的高新企业更为重要，在科学技术飞速发展的大环境下，企业重视技术管理实际上就向内部和外部传递出了强烈的信号，并逐渐在企业中形成了一种特有的企业文化，员工的凝聚力在一定程度上会因这种无形资产而获得增强，从而发挥团队作用来保证了企业战略目标的实现；其次，战略分析，战略分析应重点关注内部环境评估以及外部环境评估两方面，企业可以先分析自己所处行业的生命周期，利用识别技术来完成战略分析工作，对不同生命周期的技术效能变化情况进行跟踪描述，识别评估关键性技术，确认自己的产品、生产力、核心技术在市场中的地位，此外，企业要积极探索技术创新的新途径，调整自身的技术管理工作的重点以适应外部环境变化来及发展战略要求；再次，战略的选择以及评价，主动参与模式是企业积极的投入资金搞技术研发创新，被动反应模式是企业在资金有限的情况下调动可利用资源做灵活的处理，企业选择何种技术战略实际上以一个严肃的战略决策过程，而且需要将相关财务指标及金融工具都最大程度的应用到战略评估中去；最后，战略的实施及控制，有关技术管理融入性的思考本身就体现出了企业对过程管理的关注，一些企业还专门建立起了核心技术研究小组，并将技术战略作为战略控制的关键性核心内容，值得关注的是，技术人员不能仅仅工作在企业一线，他们应该在董事会成员与管理团队中保持一个合理的比例，这样更有利于管理层面与技术层面的有效结合，促进企业技术人员和职能管理人员的信息交流，缩小两个层面人员之间的差异，形成一个多功能、多领域的现代化管理团队，不断提升公司战略和技术战略的匹配度。
2.调整战略来应对复杂的技术管理环境。
创新是知识经济时代的引擎，更是技术管理的核心内容，技术创新可表现为积极型创新、稳步型性新、体系变革型创新等，上述技术创新形式并没有优劣之分，只是需要很据企业自身的实际状况来进行选择。从目前实际情况来看，全球已经进入了互联网时代，互联网信息技术改变了人们的生产、生活方式，企业之间的信息资源交换更是呈现出了一种间歇*衡和复杂性的特征，外部技术管理环境的变化在客观上要求企业必须对战略进行调整，战略调整的方式更为多样，这其中有渐进式变革、革命式变革、先应式变革、后应式变、决策内容变化、决策过程的变化等，企业使用何种方式来调整战略方向，实际上本身也是需要由内部管理者深思的一个问题。
四、目前技术管理方面存在的问题
1.技术能力获取方面存在的问题。
我国的企业技术创新在国际上一直处于劣势，企业主要还是通过从外部引进的方式来获取生产技术，而往往只能解决企业短期的问题，很难获得长久利益，无法根本上满足企业未来的发展需求。在全球经济一体化的今天，企业应该思考如何开拓多元化的技术获取渠道来提升内功，真正在技术创新上实现质的飞跃。当然，一些企业本身资金有限，在技术研发中做过多的投入也不太现实，这种情况下可以考虑通国与国外企业的技术互动、与科研院的合作等形式来加强自身的技术研发。此外，部分企业会采取技术并购的形式来获取新技术能力，但这会增加企业未来的管理难度和管理成本，企业在进行相关操作前必须有所思考。
2.技术资源管理方面存在的问题。
人才是当今社会的稀缺资源，也是企业发展的关键因素，以往企业进行技术管理时对研究经费投入的控制比较关注，但对人才的管理则缺少重视，很多企业甚至没有理解人才管理才是技术研发项目的根本核心，才是影响技术创新效率的最关键因素，总体来看，我国大多数企业对科技人才的管理较为松散。
3.技术开发模式方面存在的问题。
模仿创新到底属不属于正真的创新一直是业界争论的焦点，所谓模仿创新模式其实就是对外来技术的一种加工、改造基础上进行局部改造，此种模式实际上也只能保证企业短期利益的实现，不能满足企业长期发展的需求，然而纵观我国企业大多数还是选择了此种模式进行技术开发，这也是由于资金和市场给企业的压力所造成的。如何将我国企业技术开发模式向自主创新模式引领是一个严峻的课题，只有加强长期项目和短期项目的有机结合,才能使我国企业真正迈向国际化。
4.技术管理组织方面存在的问题。
我国部分企业仍然没有摆脱传统组织管理方式的束缚，技术管理组织形式缺乏应有的灵活性，绩效管理不能有效实施，这不仅会影响到研发部门及研发人员的工作积极性,还会给企业技术水*的提高带来阻碍，所以，研发机构的组织运作方式必须有所调整，单一的职能组织需要加强灵活性。
五、企业战略对技术管理上的相关建议
1.企业要加强对技术能力的重视程度。
纵观全球企业发展态势，技术管理对企业未来的发展状况有很大的影响。为此，企业管理层要重视自身技术能力的提升，充分利用于产品生产技术能力有关的各种资源，结合企业自身发展的实际情况，增加技术创新资源及创新要素的投入，学习国际上知名企业的发展经验，引入现代化信息技术管理，并重点关注两个方面：第一，管理者对自主研发项目及引入改造项目等技术活动给予重视，并合理调配企业资源，加大对技术管理的投入，提高技术管理在企业生产经营活动中所发挥的作用；第二，企业必须提前判断行业未来五年、十年内的变化，并尽早规划出中长期发展路线，在企业内部开拓信息交流渠道、创造资源共享*台，通过内部激励机制调动全员的工作热情，营造出一个有利于技术创新的环境。
2.不断完善企业自身技术战略。
企业的技术战略制定后并非一成不变，应该随着企业所处环境的变化而变化，它是一个动态调整的过程，所以完善技术管理、加强技术创新是企业的工作常态。溢出效益不一定会在短期内给企业带来利益，但却为我国企业未来进入国际市场，在国际市场表现出竞争力打下了坚实的基础。
3.将技术能力和企业战略有机结合。
企业技术管理的顺利进行需要技术能力来做支撑，技术能力在给新技术开发带来影响的同时也对技术活动行为造成影响。从某种角度来说，企业战略与技术能力相结合能够降低企业运营成本，其自身的技术战略在这种环境中也更容易实现，为此，企业要不断提高技术能力，利用自身的资源来拓展技术搜索渠道，发现企业经营过程中的重点技术环节，进一步探索、深挖与自身业务发展相匹配的技术，通过技术手段提升产品质量、降低产品成本。此外，如果行业内部技术并没有较大的变化，企业生产经营需要完全可以通过现有技术来满足，在这样的情况下对现有技术进行渐进性调整会更为合理，这也可以达到优化产品质量及提高市场竞争力的目的，为企业长期市场效益最大化打下基础。
参考文献：
[1]南芳，南峰.企业技术战略的二维空间结构及影响因素分析[J].经济研究导刊，2007.
[2]郑梅莲,宝贡敏.技术战略影响企业绩效的机理研究[J].科学学研究,2007,(4):691-696.
[3]雷静,潘杰义.企业技术创新能力的自组织机制研究[J].科学研究，2009(9).
[4]陈蓉.技术能力、技术战略与创新绩效的关系研究[D].华南理工大学,2013.
企业战略对技术管理的影响论文2
一、价值观对企业战略管理的影响
人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的`企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有：
1.麦肯锡的7s理论
1980年Waterman，Peters和Phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示出来，他们是strategy（战略），structure（结构），system（系统），style（作风），staff（人员），skills（技能）和superordinate goals（共同价值观）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。
2.文化五维度理论
根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。
权力距离是指社会成员对组织中权利的不*等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。
集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。
阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。
对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。
短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。
五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。
3.普拉哈德的定向思维（dominant？logic）观点
他认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。
4.战略管理的文化学派
对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。
二、战略管理的三个阶段的价值观因素
战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。
1.战略分析阶段
这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。
企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现：
（1）企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向？诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，Intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。
（2）对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁？家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。
（3）与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系（背后是性恶论和性善论的假设），是以竞争为主还是以合作为主。Linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的Linux软件开发商能够共同合作开发Linux软件，改进其性能。微软的Windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。
2.战略方案的制定、评价与选择
这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：
（1）公司的使命和最终目标是什么？是追求利润最大化还是社会效益最大化？是顾客第一还是股东第一？是注重技术还是注重市场？这些问题的回答属于企业价值观的范畴。
（2）是重视长期利益还是看重短期利益？这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。
（3）鼓励竞争还是鼓励协作？世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而Inter和AMD，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。
（4）民主决策还是家长制、一言堂？很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。
（5）甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重？
3.战略实施与控制
战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。
（1）指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。
（2）变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。
（3）合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。
（4）文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。
三、战略管理新模式——愿景驱动式管理
随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的愿景（vision）驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。
具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图（strategy·intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared·vision）和柯林斯与帕斯提出的愿景型企业（visionary·company）。这些学者在从IBM、Intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言：
企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰（core·ideology）与未来景象（envisioned·future）。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。
核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程，
未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工的热情和动力。
愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。
可以看出，愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理，企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展8）
——企业战略管理心得3篇
企业战略管理心得1
项目1：企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面：
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会：本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2：外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面：
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会：本章阅读学习到，分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3：内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面：
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会：本章阅读学习到，运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4：企业使命、愿景与战略目标，从该章可以看出三个方面：
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会：本章阅读学习到，如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5：企业总体战略。从该章可以看出五个方面：
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会：本章阅读学习到，理解公司不同层次战略的区别，应用不同类型的公司战略分析问题，以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6：企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面：
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会：本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7：战略实施。从该章可以看出五个方面，
1、企业战略实施的"内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会：本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析，实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8：战略控制。从该章可以看出三个方面：
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、*衡计分卡法、审计控制)。
心得体会：本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结：在进行企业战略管理时，我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析，然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略，并对企业战略方案进行评价及选择，最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
企业战略管理心得2
项目1：企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面：
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会：本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2：外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面：
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会：本章阅读学习到，分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3：内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面：
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会：本章阅读学习到，运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4：企业使命、愿景与战略目标，从该章可以看出三个方面：
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会：本章阅读学习到，如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5：企业总体战略。从该章可以看出五个方面：
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会：本章阅读学习到，理解公司不同层次战略的区别，应用不同类型的公司战略分析问题，以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6：企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面：
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会：本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7：战略实施。从该章可以看出五个方面，
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会：本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析，实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8：战略控制。从该章可以看出三个方面：
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、*衡计分卡法、审计控制)。
心得体会：本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结：在进行企业战略管理时，我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析，然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略，并对企业战略方案进行评价及选择，最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展9）
——现代企业战略管理 (菁选2篇)
现代企业战略管理1
著名的管理会计学家、美国圣地亚哥州立大学的CheerChow教授在1999年上海*会计学博士生联谊会上曾说：“*目前最需要的其实是管理会计而非财务会计。”现代企业要保持长期稳定发展，必须要有正确的经营战略及其健全的管理决策和控制的会计信息支持系统，近十多年来，管理会计和企业战略相结合，产生了新的战略管理会计。深入研究战略管理会计，对完善和应用战略管理会计促进企业价值管理有重要的现实意义。
一、战略管理会计的涵义
战略管理会计最早是由英国学者Simmonds于1981年在“有关企业战略管理会计”一文中提出来的，是指用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。之后，他又强调了管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位，认为管理会计应多注重外在环境，并协助企业衡量其竞争地位。而企业管理和会计界的学者对战略管理会计具有不同的认识。一些学者认为，战略管理会计室以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业外部和内部信息，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理的新兴交叉学科。但目前学术界对战略管理会计的定义尚未达成共识。战略管理会计是在企业管理发展到战略管理的阶段，为适应战略管理的需要而逐渐形成的。战略管理会计服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。战略管理会计的主要目的是帮助企业管理当局为取得企业的整体战略目标和持续的竞争优势而设计行动蓝图。
二、战略管理会计的特点
虽然传统的管理会计也有战略管理的成分，但并没有突出战略的重要性，而战略管理会计把企业战略管理提升到了非常重要的层次。传统管理会计注重短期利润目标的实现，不够重视风险，对环境的适应性不强，所提供信息单一而且时效性差。而战略管理会计是对管理会计的延伸、发展和完善，不仅弥补了管理会计的缺陷，还对管理会计领域进行了新的探索。
（一）战略管理会计具有明显的外向性
战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境中去。它不再满足于企业内部的零敲碎打式的管理方式，而是从根本上抓住主要矛盾，密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与对手的比较来发现问题，并适当调整和改变自己的战略战术。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量，以及相对市场份额等。
（二）战略管理会计更注重长期性战略发展
现代企业非常重视自身健康地可持续发展。国外研究表明，以下8个因素对企业的持续健康发展至关重要：顾客的满意程度；
制造优良；
市场占有率；
产品品质；
可信赖程度；
敏感性；
技术领先地位；
优良的财务业绩。因此，战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争地位的上述8大因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。
（三）战略管理会计注重更多的与战略有关的非财务信息
传统管理会计提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。战略管理会计提供信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位，提供多样化的会计信息，既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式。因此，战略管理会计的视野更加开阔，可以高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险，增加盈利能力和企业的价值。
三、战略成本会计的主要方法
（一）作业成本管理法
作业成本管理是指应用作业成本计算提供的信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理主要从成本方面来优化企业的作业链和价值链，是作业管理的一个中介，是作业管理的核心方面。不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业都是不增值作业，由不增值作用引发的成本是不增值作业成本。作业成本管理就是要努力找到不增值作业成本并努力消除或将其降低到最小。作业成本管理实现了成本前馈控制与反馈控制相结合、成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。
（二）价值链分析
价值链是战略成本管理的基本分析工具。价值链的分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这些作业环节就构成了作业链。作业链既是一种产品生产的过程，又是一种价值形成和增值的过程，并进而形成了竞争战略上的价值链。按照价值链的分析视角不同，其分析内容可以分为以下3种：
1、企业自身价值链的分析。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，再将其分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，进而区分增值作业与非增值作业，探索提高增值作业的效率，最终达到降低成本的目的。
2、行业价值链的分析。在战略成本管理中，企业应该突破其自身价值链的分析，而把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
3、竞争对手价值链分析。通过竞争对手情况的深入调查、分析研究和模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水*、成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，根据企业确定的战略采取措施，使得自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相对应，以争取成本优势。
（三）供应链分析法
供应链的成本管理思想的精髓就在于追求供应链的最小成本，以实现增值的最大化。企业要在分析自身优势与劣势的基础上，决定哪些业务由自己来做，哪些业务由供应链上的其他企业来做。在供应链的各个环节中不断消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而使企业了解价值活动关系，寻找到对企业影响最大的战略成本动因，继而确定战略成本管理的突破点，最终到达降低供应链的成本、提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化和多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
三、战略管理会计的发展趋势
（一）与战略管理发展相辅相成
现阶段及未来的企业战略管理包括企业自身、企业外部及竞争对手的管理，企业的国际化发展也要求企业在重视内部管理的同时，必须注重外部环境的管理，因此，战略管理会计也必然要随着企业战略管理的发展而发展，以便更好地为企业战略管理服务。从目前阶段来看，企业战略管理的特点有：以建立企业战略竞争力为主要目标；
面临环境变化的巨大挑战；
以战略管理过程为核心，研究企业内外部资源，获取超额回报。因此，战略管理会计必须以获取企业战略竞争优势为主要目标，重点分析企业外部环境，围绕企业战略管理展开。
（二）以企业战略优势分析为前提
战略管理会计是响应时代和经济发展的要求而产生，其发展也要顺应环境和市场的需要，战略管理会计的应用和发展，一方面要有利于企业战略管理，另一方面要以企业战略优势分析为前提。
（三）促进会计理论体系的健全与完善
随着市场环境的变化，传统的会计理论逐渐表现出不协调的一面，战略管理会计也对会计理论提出了一定的挑战。战略管理会计虽然是对管理会计的超越和发展，但其许多内容和方法无法局限于会计的原有范围之内，例如，对会计目标的认同，对会计假设的认同，对会计对象的认同，对会计要素的认同等。因此，战略管理会计的出现和发展势必要求传统会计理论进行改革和完善，而战略管理会计理论也会在改革后的会计理论的基础上进一步得到升华。
四、全球化竞争时代战略管理会计的创新
（一）创建整体的最佳的经营模式
为了提高企业的市场价值，增加股东和员工的满意感，往往会出现许多次优化的选择，从而损害企业长远的发展战略。
（二）构建学习型的管理会计组织
从日本的一些企业看，学习型组织的框架主要是两个方面：一是将经营问题外在化，重视“可视化”；
二是将危机意识广泛地植根于员工心中，并着手持续地扩大员工的关注范围及对整体经营框架的安排。进一步讲，这一框架内涵“学习制度化”的内容。扩张型的目的是寻求整体最佳的管理会计方法。部分最佳是由于企业缺乏对新的竞争环境的认识和难以提升产品的经营能力所引发的一种次优化选择。整体最佳就是要形成一种整合的能力。
（三）寻求整体最佳的管理会计方法
部分最佳是由于企业缺乏对新的竞争环境的认识和难以提升产品的经营能力所引发的一种次优化选择。整体最佳就是要形成一种整合的能力。
（四）基于价值创造的品牌管理会计
全球化的竞争必须注重权变的管理思想。品牌作为企业无形资产的.重要组成部分，必须从整体最佳的角度加以规划与整合。
综上所述，战略管理会计是顺应企业在竞争环境中生存和发展的需要而产生，其应用要服务于企业的战略发展，也要以企业的战略研究和分析为前提。在与传统管理会计的比较中，战略管理会计体现出信息和战略的优势，是对传统管理会计的完善和超越。从我国目前应用实际来看，需要进一步创造条件，扩大战略管理会计的应用范围，为企业发展起到支持作用，同时完善和建立健全会计理论体系。
现代企业战略管理2
摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁*化，绩效管理，累进式管理决策等。
关键词：管理创新；文化整合；绩效管理
0引言
自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。
1传统管理的弊端
按照传*略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。
传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。
战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。
由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。
2管理创新的方法
一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。
2.1 文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。
由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。
文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
2.2 组织结构扁*化扁*化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁*化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁*化组织结构理论。
在扁*化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增
加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水*等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水*较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算毕业机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁*化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁*化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁*化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。
2.3 绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。
但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。
根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体（团队）绩效、个体绩效；我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。
组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。
团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者（尤其是技术类管理者）对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水*。
个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果）和“效”（实现这一结果的效率水*）。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如KPI绩效管理方法、*衡积分卡等绩效管理工具。
我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水*是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理？如何才能进行科学的管理？西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水*都会得到了提升。
从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。
2.4 累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。
基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。
当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚*波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立、灵活的扁*式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际毕业应用中其缺陷还有待发现。
3结论
社会在发展，市场在发展，企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现。要使企业立于不败之地，只有用发展的思维、发展的眼光来解决出现的问题，要用积极的态度，敢冒险的精神向新的问题、新的矛盾挑战。在激烈竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者的创新积极性，才能取得企业的新发展。
企业战略管理试题及答案3篇（扩展10）
——财务风险防范下企业战略预算管理探究
财务风险防范下企业战略预算管理探究1
随着全球经济一体化，我国市场经济呈现出多样化、风险性等特点。企业作为市场经济的中坚力量，在实际的企业运营过程中，风险自然也是相伴而行的。因此，对于企业的发展来说，其关键在于如何控制好财务风险，即：结合企业的实际情况，客观的分析企业的内部或者外部系列因素影响，进而做好财务风险控制，推动企业的可持续发展。战略预算管理作为企业发展的战略性方针，在很大程度上对风险有一定的防御性，在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下财务风险防范视域下的企业战略预算管理。
一、创新与改进企业的战略预算管理流程
战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛，然而，一般企业中就预算管理流程呈现的是扁*型，即：以战略为目标单向的拓宽，纵度不够，很容易造成信息的不流畅，进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的，扁*型的预算管理模式不能强化信息的衔接性，很容易造成信息的孤立。对此，笔者认为，应创新、改进企业的战略预算管理流程，拓宽其纵深度，以网络状、滚动式的模式进行。即：将企业分为四个层面：战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程：战略管理层面：战略目标的确定→战略目标的分解→战略目标的实施→战略评估与调整→战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面，其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定→预算编制→预算执行→预算考评→预算调整→预算目标的确定……信息技术层面：企业使用的ERP系统、OA系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。业务运营层面：这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。这样，层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现，能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性，提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等，为财务风险的防范奠定有效基础。
二、整合企业战略预算管理业务
战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接，有机结合。尤其，在多变化的市场经济发展背景下，财务风险不确定性、没有规律性等等，不得不借助外力来进行防御工作，而战略预算管理是以企业战略为导向的，能够为企业战略决策提供及时的信息，进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理，从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此，笔者认为企业应将相关的企业资源：业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合，强化企业整体系统的对接无缝，凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴，战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下：战略层→战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能管理层→绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理业务层→产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理这样，将战略预算管理与企业资源技术集成与整合，同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合，实现双向的互动，动态的提供信息，强化决策的正确性，最终降低财务风险。
三、配置个性化的企业战略预算管理体系
战略预算管理流程具有共同性，但是企业与企业之间又是不同的，每个企业都有着自己发展战略方针和渠道方式，如：以玻璃厂为例，每个企业涉及的业务维度不同、销售渠道不同、卖给的客户以及收款方式等等都有着不同性;还有企业的预算编制，有的则采用年度预算，月度滚动，有的则采取的是年中预算编制，周期滚动的形式等等。因此，在实际的运用战略预算管理时，应结合自己企业的实际情况，配置适合自己企业发展的，个性化的战略预算管理体系。结合企业实际情况，基于财务风险防范为出发点，以河北某一集团性企业为例，具体战略预算管理模式设置如下：第一，对战略预算的业务维度进行设置。业务维度主要设计销售渠道、销售结款方式、预算编制，其中预算编制该企业采取的是半年度预算、半个月(一周期)滚动，每天信息提交系统的方式，这样，集团总部的决策层能够通过财务技术系统观看每个子公司的业务和预算情况，诸如：销售收入、现金流等等信息。同时，通过这些数据信息，集团的核心负责人可以通过预算系统来更好的做出数据性的分析，及时调整战略方针和目标，降低财务风险性。第二，制定个性化的预算分析路径。战略预算管理涉及的是企业的"各个部门，需要将所有层面的资源进行整合，在信息化技术的背景下，技术化的管理能够代替企业传统的人工财务手工报表。该集团企业结合自己企业的发展制定个性化的预算分析路径。以其使用的ERP系统为例，每个层面的管理者在系统中给予的权限不同、登陆的界面也不相同，如：财务人员进入的是财管界面、库管进入的是采购和库存的界面、办公室人员进入的则是办公的0A文件界面等等。同时，对于预算环节，该企业还采取了长期滚动和定长预算两种模式相结合的形式，这样以来一方面凸显预算目标，另一方面也便于预算目标调整后各个层面人员了解情况，有利于企业战略总目标的实现，间接的提升了自身的财务风险防范。总的来说，战略管理预算的实施是以企业战略目标为基准的，然而其出发点是财务风险防范。将企业战略目标与战略预算管理有机整合，并将其作为防范企业财务风险的一种工具，则能够将企业的战略目标以数量化、具体化显现，有利于企业整体员工对企业战略发展方针的认知和了解，明确了工作的方向。可以说，在多变性的市场经济环境中，有效的战略预算管理是提升企业综合竞争力和财务风险防范的后盾力量。
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