绩效考核方案模板9篇 本文格式为Word版，下载可任意编辑绩效考核方案模板9篇绩效考核方案模板9篇为了确保事情或工作科学有序进行，我们须要事先制定方案，方案的内容和形式都要围围着主题下面是小编为大家整理的绩效考核方案模板9篇 ,供大家参考。
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绩效考核方案模板9篇
绩效考核方案模板9篇
为了确保事情或工作科学有序进行，我们须要事先制定方案，方案的内容和形式都要围围着主题来绽开，最终达到预期的效果和意义。那么你有了解过方案吗？下面是我收集整理的绩效考核方案9篇，希望对大家有所帮助。
绩效考核方案
篇1目的：为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案。适用范围：生产部全部车间员工(试用期后)。
执行日期：20xx年3月份。
本考核方案分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。
以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每月汇总评比一次，考核工资为200元，考核结果处理根据《记分方案》执行，一、工作表现(扣分共30分、嘉奖共3分)
1.上班迟到、早退扣3分/次；
2.工作不主动、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间支配的事情没有在规定时间内完成）；
3.串岗、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次；
4.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次；
5.在工作场所内大声喧哗、起哄、阻碍他人工作的扣3分/次；
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6.不写请假条，无故旷工扣5分/次；
7.对本岗位的设备及生产状况不按时检查及保养扣3分/次；
8.做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。
9.工作仔细细致，刚好发觉不良品，并得以限制，奖3分/次。
二、工作技能（扣分共22分、嘉奖共6分）
1.不按规定摆放物料扣2分/次；
2.对本岗位的设备不熟识扣3分/次；
3.公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次；
4.因操作失误造成物料损失扣8分/次；
5.对本岗位的操作方法不熟识扣5分/次；
6.娴熟本岗位操作，并能带领新进员工刚好驾驭相应技能的奖3分/次。
7.生产现场6S做得好，工装设备保养到位的奖3分/次。
三、执行制度（扣分共31-33分、嘉奖共12分）
1.不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次；
2.存在跑、冒、漏检现象扣2分/次；
3.在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次；
4.在上班时发觉上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次；
5.拒绝参与公司或车间组织的平安、消防、环保等学习及培训扣4分/次；
6.未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；
7.对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次
8.对生产过程中检举某些岗位漏检的奖2分/次。
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9.参与公司或车间组织的相关培训考试优秀（超过90分）的奖5分/次
四、敬业与合作（共79分）
1.物料奢侈未刚好阻挡扣4分/次；
2.本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料（或半成品）转入下一岗位（未经拉长和车间主管同意）扣5分/次；
3.不听从公司和车间领导指挥扣10分/次（例如不听从工作支配、临时支配等）；
4.本岗位发生事故时该岗位操作员工不参与抢救扣10分/次；
5.与同事之间打架、斗殴扣10分/次；
6.破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次
7.泄露公司机密、经营机密扣10分/次；
8.无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。
五、日常行为（共38分）
1.上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次；
2.有意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；
3.未经主管领导同意就私自外出扣3分/次；
4.撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；
5.对同事及家属实施诽谤、恐吓、威逼、羞辱扣10分/次；
6.损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。
7.本岗位卫生不干净扣3分/次。
备注：
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1、员工请假（事假）超过3天，次数超过3次/月的无绩效工资。
2、扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发考核工资；
3、此表由拉长统计后，每日上交到车间主管，弄虚作假、不交或涂改扣拉长2分。
绩效考核方案
篇2一、考核目的客观公正的评价公司员工的工作业绩、实力和看法，为员工的职位晋升、绩效工资及奖金的发放供应参考依据。
二、考核对象
公司全体员工
三、考核类型
绩效工资及奖金考核
四、工资结构
员工收入结构：月总收入=基本工资+岗位工资+绩效工资+交通补助+餐补+奖金
五、考核标准
门店考核指标：销售额、经营毛利率、核心销售额、战略销售额、配送中心
总部营运线部门：考核方案见下文
总部非营运线部门：公司整体销售指标达成、门店服务满足度、各部门内部考核结果。
(一)公司总部奖金(不含总经办)
公司总部奖金依据公司当月销售收入指标完成状况按销售额(或毛利额)的本文格式为Word版，下载可任意编辑
肯定比例计提(完成总销售任务的95%起先计提)。
依据工作安排完成率、日常考核、各部门内部考核结果三项指标考核成果结合公司总部人员嘉奖安排系数进行奖金的安排(如直管部长机构制定了考核，按机构制定考核方法执行)。
总部员工奖金
=总部奖金总额/总部系数总和
*员工本人安排系数。
各部门经理奖金
各部门奖金奖金按安排系数计算所得奖金结合绩效考核成果来计算。
部门经理奖金=应发奖金
*绩效考核得分
部门主管经理奖金=应发奖金
*绩效考核得分
(二)配送中心考核方案
1、.配送中心奖金依据：依据配送差异率、配送效率两项指标的达成状况，依据销售额根据肯定的比例计提嘉奖。
由配送中心经理依据当月绩效考核成果发放=商品盘点差异条目数/(商品销售条目数-返仓条目数)*100%;
配送效率=(购进条目数+销售条目数-返仓条目)/平均人数;配送差异率、配送效率指标由营运部经理在月末下达次月指标配送中心经理奖金按配送奖金总额的10%计提，依据绩效考核成果按比例发放。
2、由配送中心的缘由，如未根据选购
部安排发货、入库不刚好等导致的缺货考核同选购
部，在总嘉奖额中扣除。
3、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目根据其比率以及权重由营运经理核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除;
4、巡库成果：每月由选购
部、营运部、质管部、综合管理部对配送中心巡
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店评分，详细评分细则另见巡库表，低于90分每少一分扣除总嘉奖的1%;
5、门店满足度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%;
6、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，嘉奖由配送中心负责人根据内部考核成果进行二次安排。
(三)营运部考核方案
1、销售指标考核
1.1、按公司总部核定的当月销售总额
、综合毛利率指标完成率均达成90%的前提下计提该项嘉奖。嘉奖总额为600元，此项嘉奖=600.00*两项指标的综合实际完成率;
1.2、在公司总部核定的当月核心销售额、战略销售额指标完成率均达成90%的前提下计提该项嘉奖，嘉奖总额为1000元，此项嘉奖=1000.00*两项指标的综合实际完成率;
2、非商品收入考核：
为最大限度的挖掘厂家资源，部门嘉奖范围为各门店和营运部当月收取的费用。此项考核目标由营运总监每月下达，未达成指标的80%则取消该项嘉奖。部门嘉奖根据管理费用的0.2%，陈设、返利1%，其他费用、赞助费用2%计提;
3、各项经营管理指标达成考核
3.1、会员发展考核：门店会员卡办理数量、会员资料填写完整、有效会员积分完成率综合占比考核指标同门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总嘉奖的5%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总嘉奖的10%，本文格式为Word版，下载可任意编辑
完成总指标的85%，嘉奖部门总奖金的3%，完成总指标的90%，嘉奖部门总奖金的5%;
3.2、门店、配送损耗率达标：根据营运总监月度指标，10%以上的门店、配送未达成公司标准，扣除部门总嘉奖的3%，30%以上未达成扣除部门总嘉奖的5%;
3.3、类型门店经营毛利率达标：根据营运总监下达给门店的月度指标，50%以上的门店未达成公司标准，扣除部门总嘉奖的5%，70%以上的门店未达成扣除部门总嘉奖的10%，70%以上的门店达成嘉奖部门总嘉奖的5%，85%的门店达成嘉奖部门总嘉奖的10%;
4、内部工作完成考核
4.1、赠品管理：营运部负责管理厂家赠品，每月由督察审计组对赠品进行抽查，出现差异(或者发觉过效期)惩罚同门店，刚好发觉无库存赠品与厂家联系，如因营运部工作不刚好，导致门店赠品无法到位，根据5元/个*短缺天数在部门奖金中扣除;
4.2、合理定价以及市调工作精确性：因定价错误赐予公司造成损失,依据事态严峻程度赐予惩罚,市调工作由营运部负责监督各门店是否根据流程严格执行,发觉明显市调错误,营运部没有刚好处理就上报到营运总监处，扣除部门总嘉奖的2%;
4.3、各部门考核数据刚好性以及精确性：考核数据没有根据时间(无特别状况要求在12日之前审核完毕交人资部)或者考核方法严格执行，扣除部门总嘉奖的5%;
4.4、社区工作完成率：社区工作月度安排在28日之前到营运总监处审核，本文格式为Word版，下载可任意编辑
下发到门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总嘉奖的3%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总嘉奖的5%;
5、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目根据其比率以及权重由营运总监核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除;
6、门店满足度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%;
7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，嘉奖由配送中心负责人根据内部考核成果进行二次安排;
8、以上考核为保证肃穆性，月度任务指标在督察审计处备案，由营运部出具数据，营运总监、督察审计组负责核实。
(四)信息部考核方案
1、部长嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*4，助理级嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*2.5，部门员工嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*1.5;
2、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目根据其比率以及权重由营运总监核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除;
3、门店满足度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%;
(五)企划部考核方案
1、部长嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*4，助理级嘉奖基数为总
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部非营运线部门系数平均值*2.5，部门员工嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*1.5;
2、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目根据其比率以及权重由营运总监核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除;
3、门店满足度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%;
4、商品管理组考核
4.1、战略品种库存安排考核：战略品种每个门店必需保证有库存(公司月销售量低于50的品种除外),按条目数总和*缺货门店数*6元/条进行惩罚,每周统计一次，每月营运部汇总考核。
4.2、畅销品种库存安排考核(团购除外)：首义、民意、竹叶山、水果湖、新华、丁字桥销售金额前800位与销售数量前800位的交集商品，宝丰、麒麟、湖边坊、三弓、大桥局、红旗渠、古田销售金额前500位与销售数量前500位的交集商品，配送中心有库存而门店无库存(剔除配送周期与选购
未满意的因素)按条目数总和*缺货门店数*3元/条进行惩罚,营运部每周统计一次，每月汇总考核。
4.3、配送入库商品未能刚好配出考核(C类品种及中药、医疗器械除外)：配送中心入库一个月品种在本月中未能刚好配出导致门店无库存品种，按条目数总和*缺货门店数*3元/条进行惩罚,营运部每月月底统计一次汇总考核。
4.4、商品管理组每二周至少一次战略品种库存调配。此项工作未开展，扣除总嘉奖的5%。
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5、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目根据其比率以及权重由营运总监核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除;
6、门店满足度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%;
7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，嘉奖由配送中心负责人根据内部考核成果进行二次安排;绩效考核方案
篇3一、考核目的1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、精确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教化培训及员工的职业生涯规划有所依据；
1.2为公司制定相应的政策供应客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现.
二、考核范围
2.1公司各职能部门管理人员及员工。
2.2另有下列状况人员不在考核范围内：
2.2.1、试用期内,尚未转正员工
2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上
2.2.3、兼职、特约人员
三、考核原则
3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中
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的客观事实为基本依据；
3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核程序
考核的一般操作程序：
4.1、员工自评：根据“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
4.2、干脆主管复评：干脆主管对员工的表现进行复评。
4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最终认定。
五、考评依据
5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作安排完成状况得分统计表》（总裁董事长助理，总经理助理供应）
5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门供应）
六、考核时限
6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作安排完成状况得分统计表》；
6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内全部人员《月度绩效考核评分表》；自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处；
6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门
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全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理；
6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批；
6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处；
6.6每月28日前，进行考核结果的月度分析，为下一阶段绩效考核供应改进建议及考核结果应用供应依据；
七、考核方法
7.1、公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。
7.2、考核等级比例限制：
八、考评结果应用
8.1、薪酬计算方法
被考评人考评成果汇总后，即依据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数Z。当月实得绩效工资Z按下表方法计算。
8.2、各级管理人员胜任实力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培育的依据。
8.3、连续三个月实得绩效工资为零的，视详细状况作降级、降职处理。
8.4、对于不按规定和要求协作工作，违反规定供应虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。
九、考核细则
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9.1公司将依据绩效实施过程中的详细状况，进行方案的适当调整。
9.2新聘请人员在试用期内不参加考核；
9.3考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核；
9.4当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参加考核。
十、考核申诉
10.1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。
10.2、部属与干脆主管探讨考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
10.3、考核申诉的同时必需供应详细的事实依据。
十一、实施及说明权限
11.1、公司可依据实施的详细状况刚好进行调整，本方法由人力资源部负责说明，并受理员工申诉事宜。
11.2、本方法于x年x月正式执行。
十二、附件
12．1、附件：《部门员工月度绩效考核评分表》
绩效考核方案
篇4一、总则
为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和
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工作成效，发觉优秀人才，提高公司工作效率，特制定本方法。
二、考核范围
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本方法。
三、考核原则
1、公允、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避开各种不正值因素的干扰；
2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作实力和个人综合素养，全面评价员工的各项工作表现；
3、刚好反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期刚好的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬特长，弥补不足，刚好提升和改进工作方式方法和效率；
4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、酬劳、岗位晋升和评优相结合，激励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作实力和水平，完成果效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得酬劳，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
四、考核目的1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核；
2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作实力及发挥，工作表现考核；
3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成果（绩效）考核。
五、考核时间
1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成果，并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成果公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一
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对一的绩效面谈。
六、考核内容
考核内容主要包括KPI工作绩效、工作看法、素养实力。其中考核的核心是KPI工作绩效。
（一）部门考核指标包括：
1、总经理评价/主管领导评价；
2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理探讨确定；
3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作；
4、360°评价；
（二）职员考核指标包括：
1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人探讨确定下月度主要业绩指标；
2、实力考核：
3、看法考核：
4、纪律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。
八、考核指标和方法
（一）考核指标
1、全部考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。
2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
（二）考核方法
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及看法行为考核。
部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项
绩效考核方案
篇5一、考核依据：在原有绩效考核安排方案的基础上，接受全校教职工的合理
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建议，经学校工会委员会探讨通过的《江都区试验初中教职工嘉奖性绩效工资考核安排方案（试行稿）》。
二、考核安排工作领导小组：
组长：杨国斌
成员：张建、吴新华、杨建华、刘小平、王修明、严秋明
姚爱萍、金中、唐宝泉、李立松、刘胜、郭飞、李卉、李明、吴莉莉、刘芳、刘美玲、张筱山、刘德俊、汤传军、向忠秋、汤宝兴、各教研组长、各年级组长
三、核算小组详细分工：
杨建华：负责统筹支配。
张建、唐宝泉、曹鹤平：负责老师工作量、质量奖、教科研奖的考核安排工作。
金中：负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核安排工作。
刘小平：负责师德及育人奖及优秀班主任嘉奖的考核安排工作。
吴新华：负责后勤工作人员的考核安排工作。
严秋明：负责说明说明绩效考核方案中的有关内容。
董红梅：负责合成汇总。
四、序时进度支配：
7月1日----5日：各考核小组依据方案进行核算；
7月6日----12日：会计室合成汇总；召开校长办公会及全体考核工作领导小组成员会议；
7月13日----18日：考核结果公示；
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7月19日：上报教化局。
扬州市江都区试验初中
20xx-6-30绩效考核方案
篇6**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院找寻目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况干脆关系**公司组织目标的完成状况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
（一）**公司运作模式的特别性
**公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们探讨和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开；管理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，本文格式为Word版，下载可任意编辑
也是员工个人不行控的部分。假如根据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力状况
**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
依据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状况，理解接受集团低成本扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般须要3—6个月。
实际状况是，不同地方医院管理政策不同须要学习和探讨，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判实力，能很好的驾驭谈判的尺度，事实上是须要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团成本的奢侈和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更须要公司的员工队伍保
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持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对**公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。
1、实行年终嘉奖的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个困难的博弈过程，对该过程进行详细考核成本较大，可干脆对与目标医院签定合同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的主动性；另一方面可以节约公司对市场部进行阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的主动性，集团将来的可能收益越大。
管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部成本限制状况和实现利润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工主动性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司创建了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司创建利润，则是得不到任何年终嘉奖。
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2、实行平常业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平常的工作努力程度确定了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在找寻目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度干脆确定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进行嘉奖，就会打消员工平常工作的主动性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是特别重要的。
公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的打算工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理询问部的收集卫生行业政策，探讨对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到体现。
假如最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，事实上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，肯定要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了一样，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的主动性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团
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带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理询问部的员工进行平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核方法
实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。
平常绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作看法和员工实力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参加最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作看法。
依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和管理询问部供应支持和服务的部门，市场部和管理询问部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取肯定的比例，根据其他部门对市场部和管理询问部供应的支持和服务状况在部门间安排。这样市场部和管理询问部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。
（三）详细考核和嘉奖方法
由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行激励的本意。
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员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平常绩效考核分数%
（四）年终奖金发放方法
1。依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行嘉奖。
1。1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部依据医院的品质状况，运用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1。2嘉奖标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。
（3）在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1。3该年终奖金部门间详细安排方法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占嘉奖总金额的30%，市场部占嘉奖总金额的50%，公司其他部门占嘉奖总金额的20%。
1。4市场部内部的年终奖金安排方法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得安排给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金安排权（该安排权，安排的奖
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金只能在市场部内部安排，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只有安排权，安排权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分状况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1。5其他部门内部年终奖金安排方法
其他部门嘉奖总金额的65%，在部门间平均安排，余下金额由公司总经理依据实际状况行使安排权，进行安排。
2。依据管理询问部实现的利润和成本限制状况由集团对公司嘉奖
2。1在实现预定目标的前提下，依据成本限制状况进行嘉奖，嘉奖公式如下：
嘉奖金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2。2依据利润实现状况进行嘉奖，嘉奖标准如下：
在每个考核周期内，嘉奖管理询问部实现利润金额的25%；
3。公司经营医院年终实现利润提成方法
依据公司经营医院实现的利润状况，集团对公司进行嘉奖。
3。1嘉奖标准如下：
（1）公司实现50万元—100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现101万元—200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现201万元—300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现301万元—400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现401—500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。
3。2该利润在公司部门间安排方法
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3。3该利润公司各部门内部安排方法
假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。
4。关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均安排部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考评的详细组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的看法进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成果，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
（五）绩效考核载体
绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈刚好了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部刚好跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要仔细备案，并要员工签名。
绩效考核方案
篇依据2月7日董事长在《践行企业理念，推动战略转型》会议中讲话内容，本文格式为Word版，下载可任意编辑
根据集团总经理要求，技术研发监督办公室制定****年技术员工晋级考核方案，目的提升技术人才队伍实力建设，以促进技术革新升级，产品更新换代。
一、技术人员晋级考核应遵循以下原则：
1、公开原则：必需对技术人员实施科学、合理、公正的绩效考核，才能激励员工在工作中形成学技术、钻技术、比技术的氛围，只有这样才能提高大家业务素养，促进企业技术不断进步。
2、差别原则：不但要考核每位技术人员的工作行为，更要考核员工做出什么成果，给企业带来多少效益价值，****年晋级者假如不想晋升上一级别不参与考核，通过****年述职报告评分达到80分者保留原级别。
3、客观原则：在评价技术人员工作业绩时，肯定避开人为的主观因素，要把制定的《技术人员考核方案》作为主要依据，严格考核技术人员的业务学问，在产品和技术两个创新中做了多少成果，为科技创新平台建设、科技成果申报做了多少工作，这些都要考核！
4、执行原则：为了提高生产设备的运用寿命和提高生产效率，设备运用人员应对设备进行预防、维护和保养，****年所定级的技术员工必需接受生产设备运行考核，假如因责任心不强、技术失误、违章指挥、管理不到位造成设备损坏或设备零部件失效被迫停车的和出现产品质量问题的，由生产设备运行考核小组评定考核，依据停车时间和造成的损失扣发该车间相应班组技术人员1-3个月的技术津贴，情节严峻的取消技术资格。
二、技术人员晋级考核定级范围
凡从事下列工作并符合考核定级条件的员工均可申请参与考核定级。
1、以下作业人员：操作工、电工、焊工、锅炉工、化验工、仪表工、设备
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修理工。
2、下列岗位人员：科研中心、生产车间、配电部门、机修车间、化验室。
3、上述岗位所在单位负责人。
4、非生产技术人员不参加本次考核定级。
5、依据考评成果确定晋级人数，考评分数达不到90分者不能晋级。
三、技术人员晋级考核内容
业务考核包括业务学问理论考试、技术创新实力评定、担当科技工作的业绩、思想品德、工作看法评分。
1、业务学问理论考试
理论考试不再有各公司自行出题自行考试，而是有各公司供应学习资料提交集团技术研发办公室，由集团研发办公室依据资料统一出具考试试题，相通的岗位统一考试，其他岗位单独考试，统一阅卷，彻底杜绝人情分，以免出现杂音给公司带来负面影响。
2、产品创新实力和技术创新实力评定
产品创新实力在产品多样化、高端化、好用化做了哪些建议和创新，由车间主管评分。
技术创新实力，技术员工在平常工作中把解决了什么技术难题和工艺革新、成本降低、产品改进等方面成果为企业带来的价值。
3、为科技创新平台建设做出的业绩
考核技术员工为公司以高新技术企业、创新性示范企业、重点试验室等为内容的科技创新平台建设做了哪些工作，在科技项目、成果申报哪些技术支持。
4、思想品德、工作看法考核
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对技术人员工作热忱和工作主动性方面所进行的考评，只有高尚的品德才能树立深度的责任感，没有责任感一切工作都是无稽之谈。而工作看法影响着员工的工作业绩和实力，通过对看法的评价，可以激励员工发挥工作热忱、提高工作主动性，从而达到提高创新实力的目的。本项考核由参考人员干脆上级赐予打分，并报打分人员上一级签字。
5、学习实力的考核
很大一部分人存在惯性思维，抱住固有的阅历不放，总认为工作就该按自己想法干，不学习也不知道外边状况，别说自己技术实力处在行业前端了，其实已经落后许多还不知道，缺乏客观看问题和工作的看法，本项考核由参考人员干脆上级赐予打分。
四、技术定级考核的条件
1、一级工是企业技术员工最高荣誉，不仅具有系统的理论学问，而且能够依据工作实际选定课题，并主动带领相关人员进行探讨，取得技术成果为企业创建经济效益。经考评小组认定后报集团公司总经理最终审定。2、申报二级工考核定级的员工：技术领域的带头人具有很强的创新意识，能够将取得的成果和新点子擅长付诸实施带来实际效益。主动参加科技创新和产品创新，能够独立或帮助技术骨干完成创新成果。3、申报三级的员工为生产技术骨干，在日常工作中不仅娴熟操作规程，而且能够提前预知、预防出现技术故障，具有创新意识，能够帮助扶持低级员工娴熟操作规程，不断进步。4、申请四级工的员工必需熟识所在车间、部门的工艺及工作流程，精通自己岗位能对常见的问题刚好做出预判，并能刚好处理，工作中能向新员工员工传授阅历，主动向比自己高的员工学习，主动参与与技术创新活动。
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五、考核的组织实施
1、参与考核的人员经本单位主管举荐后到各科研中心报名。2、集团公司组建考评组，由各公司总经理、分厂厂长、各单位生产主管和科研中心专职人员组成，由集团公司技术研发监督办公室审核，并上报集团公司总经理签字批准。3、考核全部完成后统一由考评组集中评定，把各项分数累积后根据所对应的条件凹凸进行排序。4、考核结果和内容进行公示一周，一周后无异议确定完成晋级考核。
绩效考核方案
篇为调动仓库人员的工作主动性和提高仓库的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对仓库人员的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成状况。
本方案主要由仓库主管负责监督执行。仓库主管依据每个员工每天的工作完成状况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月底依据每位人员不同工作表现进行汇总，结果汇总出来后，根据本方案的相应标准对各个员工赐予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。
入库流程考核细则
1、货物入库前仓管员必需核对送货单上信息是否有效，有效方可签收入库，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;
2、入库过程中，如发觉来货存在质量、数量与送货单上不相符等问题的，要刚好通知主管上级，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分3分;
3、签收货物后，仓管员必需刚好把货物摆放到相应位置，并在相应的库存
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卡上做好增减记录，新进货物没有库存卡的，必需刚好建立库存卡并在库存卡上做好相应的增减记录，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;
4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的入库记录，发觉不符，刚好支配相关人员盘点并落实详细的责任人。因仓管员遗忘在库存卡上刚好做增减记录而造成误差的，追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;
5、入库过程中，因叉车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉车司机的责任，扣其考核分数3分。
出库流程考核细则
1、仓管员没有接到统计员打出的出库单或签名确认的提货单，干脆发货出库的，无论是否造成不良后果（特别状况须报经仓库经理批准），均追究仓管员的责任，扣其考核分数3分;
2、货物出库前仓管员必需核对提货单上信息是否有效，有效方可发货出库，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;
3、仓管员发出相应的货物后，必需刚好在相应货物对应的库存卡上做好增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数3分;
4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的出库记录，发觉不符，刚好支配相关人员盘点并落实详细的责任人。因仓管员遗忘在库存卡上刚好做增减记录造成误差的，追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;
5、出库过程中，因叉车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉车司机的责任，扣其考核分数3分。
其他考核细则
1、全部进出库单据必需明确、清楚并刚好交到统计员处，如仓管员所出具
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的单据有不清楚明确或丢失单据的，扣其考核分数3分;
2、因仓管员进出库操作或遗忘在库存卡上刚好做增减记录导致库存数量不精确出现误差的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分;
3、每周最少进行一次仓库卫生清洁及货物和卡板的整理整顿工作，如相应仓库责任人一周没进行清洁整理整顿工作，扣其考核分数5分;
4、一周内有两次以上迟到超过10分钟的，扣其考核数3分，一月累计超过三次（含三次）的扣5分，累计超过五次（含五次）的扣10分。
5、对于仓库主管支配的有关工作，在仓库主管的多次（超过两次）督促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任人的考核分数3分;
考核方案执行的有关细则
1、仓库主管必需依据每天仓库的实际出入库状况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发觉问题，干脆追究详细责任人的责任，按相应标准扣分;
2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必需随时通知全部被考核人员，让其知道扣分的缘由或加分的缘由;
绩效奖金计算的有关细则
1、被考核者每月的考核分数底于60分者，不予发放当月的绩效奖金;
2、考核分数在60—89之间的，则发放绩相应比例的效奖金。例如：当月考核分数为89分的，绩效奖金则为：89/100*200=178元。
3、考核分数在90—100分之间的，则发全额绩效资金200元。
仓库绩效考核方案细则
为更好的提高仓储管理水平，实现公司仓储整体目标，强化各级人员的执行
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力，充分发挥绩效管理的激励作用，客观、科学的评价仓储人员的工作绩效，（主要是针对人员的工作输出和目标对比的完成状况）公允、公正地确认员工的薪酬和职位变动，使仓储人员的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司和员工都得到可持续性发展，特制定本考核细则。
一、仓管主管的职责：
1。负责仓库的出入库管理，严格限制库存，优化库存管理，对现有有关仓库的管理制度提出合理的、具可操作性的建议;
2。主动贯彻执行公司的`相关制度，定期或不定期组织人员学习公司相关文件，加强仓库集体团队建设，提高仓管员、搬运队的团队意识;
3。负责仓库区域的划分、人员的分工和仓管员日常工作上的指导协调;4。依据月度考核提出仓管员、搬运队工资的调配及人员岗位的调整方案;5。负责对新进的员工进行业务培训;
6。公正、严格按仓管员考核制度来对仓管员进行日常考核，详细考核内容为：
（1）供应商送货到仓库，仓管员是否按订单来接收货物，单据传递是否刚好;（2）仓管员的服务质量、看法;
（3）仓管员是否收发货物刚好，是否有多发、少发、漏发等现象发生;
（4）检查仓库现场，库容是否整齐;仓管员是否按区域存放货物;卡物是否一样;（5）组织各仓管员进行月度盘点，并依据盘点结果，查找差异缘由;（6）负责仓管员的考勤工作;
7。定期对全部货物的清理。对于残次货物（每周）进行清理，残次品应划分责任界限，属于供应商的责任，应刚好通知美的方代表，属于运输责任的，应刚好通知售后鉴定，并报公司营运及财务部门，进行相关处理;
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8。负责仓库与财务部、营运部及美的公司代表等业务的连接和协调;9。每天刚好上报相关报表及票据;
10。每天上报前一日的搬运工作量及保管工作进展状况
11。负责发货的组织工作。
12。对库存物质的平安负责，并确保帐实相符。
13。其他相关职责。
二、仓管员的岗位职责：
1。负责库内货物的卡物管理，确保帐、物、卡严格相符;
2。对分管货物的储存质量、进出状况、残次货物进行动态跟踪，按仓库主管的要求
刚好反映状况，并主动处理上述货物;
3。严格按要求接收货物，坚持原则性又要讲求敏捷性，帮助相关部门对分管货物库存的管理;
4。负责维护分管货物所辖区域库容的保持、整齐，严格按公司仓库管理制度要求存放货物并实行有效措施确保分管货物的平安性、完整性及各种防护、防尘手段落实到位;确保货物存放有序，整齐划一，保养有道;
5。完整、刚好传递各种原始单据，并按要求提交仓储统计处归档管理;仓储统计应刚好将各种原始单证按类分月装订成册，并归档管理，以便事后查询。
6。处理好与相关部门的工作关系，建立良好的工作沟通渠道;树立服务的意识，把好物流链的源头关，同时保证物流下游的顺畅。刚好将分管货物状况向主管领导和相关部门反映解决;
7。主动帮助仓库主管工作，并接受其工作指导、监督与考核;8。其它工作。
三、搬运队长的岗位职责：
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1。听从仓库主管的管理、监督、考核。
2。对入库产品整齐码放，帮助仓管做到“肯定”“两齐”“三清”“四不”
①肯定：定点存放，即一个品种划定区域存放，不得多处存放，货物存放时，原则上同一品种产品存放于肯定区域，不允许乱放混放。
②两齐：即库容整齐，码放整齐，摆放包装箱时要严格按定量直线摆放，要横看成行、竖看成列，井然有序。
③三清：即品种清、规格清、数量清。正品与残次品分区存放，物品规格要与卡片上所定的规格一样，保证账、物、卡一一对应。
④四不：即物资码放整齐有序，做到“不歪、不倒、不挤、不压”。
3。搬运文明，杜绝野蛮操作
4。严格根据发货单上要求进行发货，严禁将产品混装、混放影响产品正常发货。
5。严格根据规定依次，保质保量进行装车，协作仓管点清产品数量及库存产品数量的核查工作。
6。严格遵守考勤制度及相关的管理规定。
7。负责对夹包车的管理。
四、仓储统计的职责：
1。负责报表的编制工作。
2。负责信息的上传下达工作。
3。负责货物的出入库录入工作。
4。负责出库的票据交接及保管工作。
5。负责帮助主管对各库进行监督考核工作。
6。负责对出入库进行监督验证工作。
五、考核方法
1。仓储领导小组负责对仓库管理工作进行考核。
2。考核方式采纳扣分方法，各相关岗位考核基准分、合格分与及格分见下表所列：
4。奖罚方式：
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①如全部仓储主管/仓管员/搬运队全月得分都在合格分（含合格分）
以上，则当月月无奖无罚;
②如有仓储主管/仓管员/搬运队得分在合格分以下但在及格分以上，则按低于合格分的以下分值，以每分20元进行扣罚;
③如得分在及格分（含及格分）以下实行分级扣罚，低于合格分高于及格分以上部分按上述第3条扣罚，低于及格分部分以每分30元进行扣发，得分为及格分的按一分扣罚;
④扣罚的工资将全部奖给得分在合格分以上的仓储主管/仓管员/搬运队，详细安排方法采纳所扣罚总金额双倍余额递减法。最终剩余部分奖给得分高于合格分的最终一名仓储主管。
⑤因发货物不刚好错发导致公司影响者或未按要求作业造成平安事故的，则该仓管员的基准分降为及格分，然后再按标准进行扣分;
⑥仓储领导小组不定期对仓库进行检查，发觉有不符合项目，对责任人按标准扣分，同时给仓库主管按当次所扣总分的双倍扣分。
⑦考核管理的方法：每月由仓库主管对仓管人员、搬运队进行日常考核，结合仓储领导小组不定期对仓库管理工作的检查并考核，每月初（6日前）将考核结果予以公布，考核结果作为仓管人员工作业绩评价、岗位调整、工资调配的主要依据。
⑧仓管员/搬运队假如连续3个月得分为最终一名，且有一次得分在及格分以下的，将作为每年的岗位调整、裁员的对象。仓库主管连续3个月得分在最终一名，且一次得分在及格分以下则不能再担当主管职务。
绩效考核方案
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笔者了解的企业是主要从事电力行业的探讨、开发和应用。随着电力事业快速改变的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为将来锻造长久的竞争实力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理供应确定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公允合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切须要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立;以绩效为导向;的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一样。强化执行力，调动员工的主动性、主动性。为员工绩效薪资的评定供应公正、公允、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公允、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目探讨的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人
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员采纳关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采纳360度考核方法；一般管理人员采纳面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是依据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必需根据整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标根据设定的表格进行填报，然后依据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位根据既定的安排指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到变更行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信念，绩效管理就会渐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺当进行，要通过培训、宣扬，让员工相识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的看法也会发生改变，从原来的抵触变为情愿沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互协作，层层递进，共同构成沟通体系。
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四、确定考核结果
依据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当留意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要依据实际工作状况，同时满意科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公允、公开、公正的原则，公允是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较显明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应留意收集反馈信息，形成闭环。考评结果肯定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教化作用。坚持PDCA（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，刚好整改，从而提高考核水平。通过考核，发觉存在的一些问题，为以后改进绩效供应参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和实力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
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